KPI หมุดหมายสู่เป้าหมาย

KPI  Key Performance Indicator คุณอาทิวราห์ คงมาลัย วิ่งจากใต้สุด สู่เหนือสุดที่เชียงราย เป็นการวิ่งเพื่อระดมทุนซื้อเครื่องมือแพทย์ให้โรงพยาบาลในต่างจังหวัดหลายแห่ง เป้าหมายอยู่ที่ไหน อยู่ที่ “วิ่ง”  หรืออยู่ที่ “เงิน” ที่จะต้องการระดมให้ได้ หรืออยู่ที่ “เครื่องมือแพทย์ที่อยากจะซื้อ” หรืออยู่ที่ “จำนวนโรงพยาบาล” ที่ต้องการมอบเงินหรือเครื่องมือแพทย์ให้ ดิฉันคิดว่า เป้าหมายของคุณอาทิวราห์อยู่ที่ “วิ่ง” ทิศทางคือจากใต้สุดของประเทสไทย ขึ้นถึงเหนือสุดของประเทศไทย การตั้งเป้าทำให้เริ่มวางแผนเพื่อให้ได้ตามเป้า เช่น วิ่งกี่กิโลเมตร เส้นทางไหนบ้าง ใช้เวลากี่วัน ประเมินศักยภาพและความแข็งแรงของตนเองว่า น่าจะวิ่งได้เฉลี่ยวันละกี่กิโลเมตร  ต่อจากนั้นก็ลงมือฝึกซ้อม เตรียมอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง จัดทีมงานให้พร้อมก่อนกำหนดวันวิ่ง ดูๆ ก็ไม่เห็นมีอะไร เป็นสามัญสำนึกทั่วๆ ไป  แต่จริงหรือที่ว่า “ไม่มีอะไร”  และถ้าจะให้องค์กร “วิ่ง” สู่เป้าหมายใด เราคิดและทำแบบนี้หรือเปล่า ลองดู “สามัญสำนึก” แบบอื่น หารยาวลงมาเลย ตัวเลขเฉลี่ยต่อวัน คือเป้าหมายต่อวันที่ต้องทำให้ได้ สมมติว่าต้องวิ่งทั้งหมด 500 กิโลเมตร วิ่ง…

Conflict of Interest และวิธีบริหารจัดการ ตอน ๓   Arm’s Length Principle

กรรมการสภามหาวิทยาลัยท่านหนึ่ง ถูกกล่าวหาว่า มีผลประโยชน์ทับซ้อน เพราะเป็นกรรมการสภาแล้วให้บริษัทก่อสร้างของตัวเองมารับงานของมหาวิทยาลัย กรรมการท่านนั้นทำกิจการรับเหมาก่อสร้างอยู่ในท้องถิ่นที่ตั้งของมหาวิทยาลัย ที่อาสาทำงานดังกล่าวของมหาวิทยาลัยก็เพราะเห็นว่าทำมานานแล้ว ไม่เสร็จสักที และราคาที่จะจ้างทำต่อก็แพง จึงรับทำให้ในราคาทุน ท่านคิดว่าท่านกำลังช่วยมหาวิทยาลัยเท่าที่ท่านจะทำได้  ท่านถามว่า “ผมผิดตรงไหน” เข้าใจได้ในเรื่องความเสียใจที่ความตั้งใจดีกลายเป็นไฟร้อนกลับมาลวกตน แต่จะโทษใครก็ไม่ได้เพราะเมื่อมองจากภายนอก รายที่สุจริตกับรายใช้ตำแหน่งหน้าที่เพื่อแสวงหาประโยชน์โดยมิชอบเพื่อตนและพรรคพวกเพื่อนพ้อง มองดูก็คล้ายกัน คือเป็นกรรมการแล้วให้บริษัทของตัวเองมารับงานในมหาวิทยาลัย การทำเช่นนี้ เรียกกว่า การทำรายการที่เกี่ยวโยงกัน อย่างไรก็ตาม ถ้าสุจริตใจ ทุกกรณีมีทางออก รายการเกี่ยวโยงที่บริหารจัดการให้เหมาะสมเป็นเรื่องที่พ้นข้อติฉินเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อนได้ โดยใช้ Arm’s Length Principle    ผลประโยชน์ทับซ้อนคืออะไร มีผู้กล่าวไว้ว่า “กรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานที่รับค่าจ้าง กินเงินเดือนของบริษัทหรือองค์กร มีหน้าที่รับผิดชอบทำงานทุกธุรกรรมเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรหรือนายจ้างเป็นหลัก ถ้าใครก็ตามใช้อำนาจหน้าที่หาประโยชน์จากงาน หรือธุรกรรมนั้นไม่ว่าจะให้ตนเอง ส่วนตัว หรือญาติมิตรพวกพ้อง ทำให้องค์กรไม่ได้ผลประโยชน์เต็มเม็ดเต็มหน่วย หรือทำให้องค์กรเสียหาย นี่คือผลประโยชน์ทับซ้อน” ยกตัวอย่างในงานจัดซื้อ ถ้าซื้อคอมพิวเตอร์ล็อตใหญ่ให้องค์กรเรียบร้อยแล้วสั่งซื้อเพิ่มให้พนักงานเป็นดีลเดียวกัน เพื่อให้พนักงานได้คอมพิวเตอร์มาใช้ในราคาขายส่ง และผู้ขายเองก็เต็มใจเพราะได้ยอดขายสูงขึ้น ก็ไม่มีความทับซ้อน แต่ถ้าซื้อคอมพิวเตอร์ให้องค์กรในราคาหนึ่ง แล้วขอซื้อเป็นของส่วนตัวในราคาที่ถูกกว่า หรือขอเป็นของแถมให้กับตนเองไปใช้ที่บ้าน เป็นการทำให้องค์กรเสียหาย นับว่าประโยขน์ส่วนตนดีแต่ประโยชน์ต่อองค์กรไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย ถือว่าเป็น conflict of…

Conflict of Interest และวิธีบริหารจัดการ ตอน ๒ Disclosure 

กรณีที่เคยเกิดขึ้นในมหาวิทยาลัยของรัฐ  One level up มีคู่หูตามมาอีกชุดหนึ่งที่อาจจะจำเป็นต้องหยิบมาใช้ร่วมกัน เพื่อให้ได้มาซึ่ง “ความโปร่งใส” (transparency) ในการทำงานและคุ้มครองผู้ที่อาจได้รับผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ คือ การเปิดเผยข้อมูล  (disclosure)  การใช้ราคาตลาดเพื่อตัดสินการทำธุรกรรมกับผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (arm’s length principle)   ในกรณีที่การทำรายการเป็นเงินจำนวนน้อย เป็นเรื่องง่ายๆ เกี่ยวข้องกับบุคคล ๑ – ๒ คน ไม่มีผลกระทบที่มีนัยสำคัญต่อองค์กร  แต่ละองค์กรก็ต้องมีวิธีบริหารจัดการเช่นกัน เช่น การขออนุมัติผู้บังคับบัญชาลำดับถัดไป เป็นต้น คือกลับไปเรื่อง one level up อีกครั้ง แต่ถ้าเป็นเรื่องใหญ่ๆ ต้องมีกระบวนการมากกว่านั้น กรณี one level up  ตั้งภรรยาเป็นที่ปรึกษาส่วนงาน  โดยไม่รับเงินเดือน ผู้อำนวยการอีกคนหนึ่ง ตั้งภรรยาเป็นที่ปรึกษาในส่วนงานที่ตนเป็นผู้อำนวยการอยู่  ภรรยาเป็นคนที่มีผลงานเด่นมาก เข้าข่ายเป็นดาวรุ่ง และตุณสมบัติพร้อมที่จะเป็นรองผู้อำนวยการหรือที่ปรึกษาได้แน่นอน และเพื่อแสดงความบริสุทธิ์ใจว่าไม่ได้เข้ามาแสวงหาประโยชน์ส่วนตน จึงตกลงกันให้ภรรยาทำงานโดยไม่รับเงินเดือนในส่วนงานนี้  แม้กระนั้นก็ยังมีข้อครหา เพราะพนักงานทั้งส่วนงานรู้สึกว่า พวกตนไม่อยู่ในสายตา  มีการคิดและปรึกษากันแค่สองสามีภรรยาเสมือนส่วนงานเป็นกิจการในครอบครัว บางคนมองว่าภรรยาเข้ามายุ่มย่ามในกิจการของสามี  ผู้อำนวยการชี้แจงว่า…

การสรรหาและแต่งตั้งผู้บริหารเป็นกระจกส่องคณะกรรมการ

ในช่วงกลางปี 2560 มีข่าวผู้อำนวยการไทยพีบีเอส  และเลขาธิการ กบข. ลาออก ผู้บริหารระดับนี้ล้วนผ่านการคัดเลือกหลายขั้นตอนกว่าจะผ่านด่านเข้ามาได้  แต่เมื่อถึงกับลาออกก็ชวนให้ตั้งคำถามถึงบทบาทและความรับผิดชอบของกรรมการสรรหาและกรรมการทั้งคณะ ประเด็นปัญหา คำลือ “คนที่เลือกมาเป็นคนของ….(ผู้มีอำนาจคนใดก็ตามที่ไม่ใช่กรรมการ)” ถ้าคนนั้นเก่งก็ถือว่าท่านผู้มีอำนาจช่วยคัดสรรให้  แต่ถ้าคุณคนนั้นไม่เก่งเอาเสียเลย ก็น่าฉงนว่าจริงหรือที่กรรมการที่ล้วนเป็นผู้มีเกียรติ มีศักดิ์ บางคนมีสถานะสูงสุดในส่วนราชการแต่ละแห่ง จะยอมทิ้งทุกอย่างที่ว่ามาเพื่อทำตาม “ใบสั่ง”  ซึ่งแม้คนสั่งจะลับไปแล้วตามวิถีการเมือง คนที่ตนทิ้งไว้ยังอาจจะให้คุณหรือโทษต่อองค์กรต่อไปอีกหลายปี  เรื่องนี้พอจะทำใจได้ถ้าฝ่ายการเมืองเป็นผู้แต่งตั้งในขั้นตอนสุดท้าย แต่เข้าใจยากในกรณีที่คณะกรรมการมีอำนาจเต็ม สำหรับในกรณีของ กบข. มีกรรมการผู้แทนสมาชิก ซึ่งก็ล้วนเป็นข้าราชการระดับสูงๆ  ถ้าคนที่มาผลงานไม่ดี สมาชิกไม่ส่งเสียงถึงกรรมการเลยหรือ ถ้าทุกคนไม่ใส่ใจกับสิทธิและหน้าที่ การจะเรียกร้องหา “ประชาธิปไตย” ในระดับประเทศก็ไม่มีน้ำหนัก ประเมินว่า  “ผลงานไม่เข้าตา (กรรมการและพนักงาน)”  จะหมายความว่า “กรรมการเลือกคนผิด” ก็ได้ “องค์กรไม่เหมาะกับคนที่เลือกมา” ก็ได้  กรรมการควรฉุกคิดและแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า และป้องกันไม่ให้ผิดซ้ำในการเลือกครั้งต่อๆ ไป  การป้องกันสำหรับอนาคตรวมถึง “กรรมการสรรหาควรจะได้รับรู้เป็นระยะๆ ว่า คนที่ได้แต่งตั้งนั้นเหมาะจริงดังที่มองไว้หรือไม่ …ทุกคนที่ทำหน้าที่สรรหาอย่างรับผิดชอบ คือคงจะดีใจถ้าเลือกแล้วผู้นั้นทำงานได้ดี กิจการไปโลด และรู้สึกไม่สบายใจถ้าผู้ที่เลือกไปไม่เป็นไปตามที่คาด” https://thaidialogue.wordpress.com/2012/07/02/ประเมิน-๐-๓๖๐-องศา-กับเปล/ วินิจฉัยว่า “มีปัญหาเรื่องการบริหารงาน” บางองค์กรอดทนจนหมดวาระผู้บริหารคนนั้นโดยยอมให้ผลงานขององค์กรด้อยถอยลง …

ไทยพีบีเอส ควรเป็นอย่างไร

คำถามท้าความคิด-  ถ้าคุณเป็นผู้อำนวยการ /กรรมการ/ภาครัฐที่ต้องดูแลองค์กรแบบนี้ คุณจะมีแนวทางอย่างไร คำตอบยาวมากค่ะ ถ้าเป็นผู้อำนวยการ  ดิฉันขอคณะกรรมการที่เข้าใจเรื่องของ PBS หรือ PSB (การแพร่ภาพเป็นบริการสาธารณะ) อย่างแท้จริงด้วย ถ้ากรรมการไม่เข้าใจก็ขอให้ปล่อยให้ดิฉันและทีมงานที่เสนอตัวเข้ามาทำได้ทำ แล้วคอยดูผล ขอให้กรรมการถือพระราชบัญญัติเป็นไม้บรรทัดคอยวัดผลงาน แทนการถือระเบียบราชการคอยวัดทุกฝีก้าว โดยไม่ให้ความสำคัญหลักกับผลงานขององค์กร) คณะกรรมการที่จะรับรู้ว่า ไทยพีบีเอส เป็นทั้งเจ้าของสถานีและผู้ผลิตรายการที่ไม่ต้องแข่งขันกับใคร จึงอาจจะเฉื่อยและหย่อนประสิทธิภาพได้ง่าย ดังนั้นคณะกรรมการและผู้อำนวยการจะต้องมี KPI เพื่อให้บรรลุผลในการเป็น provider ที่มีความสามารถ นำเสนอรายการคุณภาพ และเป็น distributor ที่มีประโยชน์ต่อสังคม สามารถหารายการมีคุณภาพในราคาที่เหมาะสมมาป้อนผู้แพร่ภาพในประเทศได้ ยกตัวอย่างสิ่งที่อาจจะแปลงเป็น KPI ได้ดังนี้ การทำหน้าที่ provider ไม่จำเป็นต้องผลิตเองเพื่อแข่งขันกับเอกชน  แต่ส่งเสริมให้อุตสาหกรรมการผลิตภาพยนตร์ที่มีสาระได้เติบโต จะเป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติมากกว่า  โดยการคัดเลือกผู้ทำรายการต้องได้สมดุลระหว่างคนมืออาชีพเดิม กับคนหน้าใหม่แต่มีผลงานดีมีศักยภาพที่จะเติบโต วัดผลคุณภาพได้หลายทาง เช่น *สามารถขายรายการที่ผลิตได้ ให้กับสถานีอื่นทั้งในและต่างประเทศ ทั้งสถานีที่ทำเพื่อการค้าและในสถาบันการศึกษา  เพราะนี่คือจุดวัดความสามารถในการแข่งขันที่ดีที่สุด และไทยพีบีเอสก็คงไม่อาจจะอ้างได้ว่ายากไป เพราะประเทศเพื่อนบ้านก็ดูรายการโทรทัศน์ของเราและประเทศเรามีนักท่องเที่ยวเข้าประเทศเป็นสิบล้านคน น่าจะมีผู้สนใจเรื่องราวด้านต่างๆ ของไทย สุวรรณภูมิ หรืออาเซียน จำนวนไม่ใช่น้อย *สามารถขายแผ่น…

พีบีเอส คืออะไร

องค์การแพร่ภาพสาธารณะ ในสหรัฐฯ เป็น “บริการเพื่อสถานีสาธารณะ”  ในอังกฤษเป็น “การกระจายเสียงและแพร่ภาพเพื่อเป็นบริการสาธารณะ” ของไทยเป็น ?   เปิดอินเทอร์เน็ตผ่านๆ เพื่อ “คว้า” ความรู้มาตอบข้อสงสัยตนเองว่า  •พีบีเอสที่มีมาก่อนประเทศไทยมีเนื้อหาอะไรในรายการ (และแอบอยากรู้ว่า เน้น “ตรวจสอบรัฐบาล” แบบที่พูดๆ กันว่าเป็นภาระหน้าที่ของไทยพีบีเอส หรือเปล่า) •ใช้เงินจากไหนมาดำเนินงาน (ของเราใช้ส่วนหนึ่งของภาษีสรรพสามิตสุราและยาสูบ)  และมีรายได้อื่นมาจากที่ใดบ้าง  •ใครเป็นกรรมการ  •กิจการไปได้ดีไหม สู้สถานีที่เป็นกิจการหากำไรได้ไหม  •วัดความสำเร็จกันด้วยอะไร (อันดับผู้ชม?  รางวัล?  โพลล์?)  ข้อมูลหาง่ายมาก (ง่ายจนคนที่อยากจะค้นคว้าและอยู่ในวงการสื่อต้องมีข้อมูลความรู้มากกว่าผู้เขียนอย่างแน่นอน เว้นแต่ไม่สนใจอ่านหรืออ่านภาษาอังกฤษไม่ออก)   เลือกมาเพียง ๓ ประเทศ เพราะอ่านออกแต่ภาษาอังกฤษ  Public Broadcasting Service ในสหรัฐอเมริกา มีสถานีโทรทัศน์แบบพีบีเอสในท้องถ่ินจำนวนมาก (นับรวมสถานีของสถานศึกษาต่างๆ ด้วย)  Public Service Broadcasting (PSB) ในอังกฤษ มี BBC ที่มีชื่อรู้จักไปทั่วโลก PBS ของออสเตรเลียคือ…

ปฏิรูปไทยพีบีเอส: เริ่มที่ปรับโครงสร้างระดับกรรมการ

ครั้งที่แล้วพูดถึง governance ในไทยพีบีเอส และเสนอความเห็นว่า กรรมการชุดที่สรรหากรรมการนโยบาย เป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดในฐานะตัวแทนประชาชนที่ได้รับมอบอำนาจตาม พรบ. มาเลือกกรรมการนโยบาย(เพื่อบริหารองค์กร)  ลำดับถัดมาคือกรรมการนโยบายที่ต้องรับผิดชอบกำหนดกรอบและดูแลให้องค์กรทำงานให้บรรลุผลตามที่ พรบ. ระบุไว้ว่าเป็นเป้าหมายของสถานี  (ดูเนื้อหาเป้าหมายในบทความที่แล้ว) ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดบุคคลผู้เป็นกรรมการสรรหาอย่างระมัดระวัง  ส่วนผู้เข้ามาเป็นกรรมการสรรหาก็ต้องรู้ว่าตัวกำลังรับภาระอันสำคัญมากคือหาคณะบุคคลมาดำเนินงานให้ความฝันเรื่องทีวีสาธารณะเป็นจริงขึ้นมาให้ได้ กรรมการสรรหาที่กำหนดไวใน พรบ.วิเคราะห์ได้ว่าต้องการเปิดพื้นที่ให้สื่อสาธารณะกับ NGO เป็นผู้มีส่วนในการกำหนดนโยบายมากที่สุด โดยอิงให้มีข้าราชการระดับปลัดกระทรวงไว้ ๔ คน  การหาตัวแทนสื่อฯ และ NGO ใช้วิธีกำหนดตัวผู้เป็นประธานสหพันธ์ สมาคม ฯลฯ มาเป็นตัวแทนกลุ่ม  ลงเงินไปแล้ว ๒ หมื่นล้าน (สองพันล้านต่อปี คิดสิบปี) ผู้เขียนคิดว่าถึงเวลาหาวิธีที่ดีกว่านี้ได้แล้ว ข้อเสนอมี ๔ ด้านคือ ด้านองค์ประกอบของคณะกรรมการสรรหา วิธีเลือกกรรมการนโยบายและคุณสมบัติของกรรมการนโยบาย วิธีเลือกและคุณสมบัติของผู้อำนวยการ และวิธีการดำเนินการประชุมที่จะสร้าง accountability (ความรับผิดตามหน้าที่)  and transparency (ความโปร่งใส)  ซึ่งเป็นหัวใจของ good governance (การบริหารจัดการที่ดี มีธรรมาภิบาล) องค์ประกอบของกรรมการสรรหา ต้องมีจำนวนสัดส่วนชัดเจนและใกล้องค์ประกอบของสังคมอุดมคติที่ต้องการตามที่ระบุไว้เป็นเป้าหมายของสถานี   กรรมการที่มีอยู่ไม่ครอบคลุมพอเพียงจะบรรลุเป้าหมายนั้นได้ …