การเริ่มกิจการใหม่ในมหาวิทยาลัย ตอนที่ ๓ ภาระและความรับผิดรับชอบของหมายเลข ๑ ในองค์กร

การเริ่มกิจการใหม่ในมหาวิทยาลัย

สรุปคำบรรยายที่มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

๒๙ มกราคม ๒๕๕๘

ตอนที่ ๓

ภาระและความรับผิดรับชอบของหมายเลข ๑ ในองค์กร

21)     หน้าที่ผู้จัดการใหญ่คือ ทำให้คนในองค์กรเข้าใจกัน เห็นพ้องไปกันพอสมควรว่าจะเดินไปทางไหน และพร้อมไปด้วยกัน รู้ว่าตนเองมีพนักงานที่ต้องเลี้ยงดู จ่ายเงินเดือนให้ ต้องทำกิจการให้ได้สมดุลระหว่าง เงินเข้า-เงินออก ระหว่างรายได้-ค่าใช้จ่าย ระหว่างเงินใช้จ่ายทั่วไป-เงินลงทุน ระหว่างความสามารถพนักงาน-ผลงานที่ต้องการ เพื่อให้ได้องค์กรที่ยั่งยืน หรือมีแววว่าจะยั่งยืน

Untitled-8

  • ผู้จัดการใหญ่นำองค์กร ในกรอบของเป้าหมายกิจการที่กำหนดไว้ ภายใต้การชี้แนะ (wisdom) จากคณะกรรมการ แต่ไม่ใช่ว่าคณะกรรมการอยากทำโน่น ทำนี่ แล้วเอาผู้จัดการใหญ่มาเป็นร่างทรง
  • ผู้จัดการใหญ่ทำกำไร (รายได้เหนือรายจ่าย) และสร้างความยั่งยืน ผ่านทั้งด้านการผลิต ที่มีประสิทธิภาพ (ประเด็นด้าน cost) สินค้าขายได้ (revenue) เพราะตรงตามความต้องการของตลาด มีการหาตลาด ทำตลาด รู้ว่าลูกค้าคือใคร อยู่ที่ไหน วางตำแหน่งสินค้าในตลาดอย่างไร วางขายที่ไหน ใช้กลไกใดเพื่อสร้างความได้เปรียบ ฯลฯ

22)     ข้อคิดบางประการด้านการตลาด ที่อาจประยุกต์ใช้ได้สำหรับมหาวิทยาลัย คณะ และโปรแกรมการศึกษาต่างๆ ด้วย ไม่จำเป็นต้องเป็นบริษัทหรือกิจการธุรกิจเท่านั้น

  • การแข่งด้านราคา
    1. ต้องตัดสินใจว่าจะไปตลาดใด ระหว่างตลาดของถูกที่ขายดี คุณภาพพอประมาณ ต้นทุนต่ำแต่กำไรต่อชิ้นน้อย หรือขายของแพง คุณภาพเลิศ ขายได้น้อยชิ้น แต่กำไรต่อชิ้นสูง
    2. ถ้าขายของแบบใด ต้องรู้ว่าตลาดนั้นขายกันอย่างไร เช่น ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคราคาถูก อาจต้องเปิด ๒๔ ชั่วโมง เป็นต้น
  • การตั้งราคา ณ จุดที่มีตลาดรองรับ เป็นการดูว่าขายใคร ยกตัวอย่างเช่น ตั้งราคาอพาร์ตเม้นท์ ให้ต่างชาติเช่าที่ราคา ๕๐,๐๐๐​บาท ต่อเดือน อาจให้เช่าไม่ได้ เพราะงบประมาณที่ผู้เช่าได้จากบริษัทอยู่ที่เดือนละ ๓๐,๐๐๐ – ๓๕,๐๐๐ บาท กับ ๗๐,๐๐๐ – ๘๐,๐๐๐ บาท เป็นต้น และต้องรู้ว่าลูกค้าในกลุ่มนั้นๆ ต้องการเครื่องเรือนและสิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้าง (คือต้องหา product positioning ให้พบ)

23)    location เลือกพนักงานและคู่ค้า

การเลือกสถานที่ตั้งสำนักงานสำหรับบริษัทที่มีสำนักงานเป็นจุดติดต่อด้วย เป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เหมือนกัน ทำเลที่ตั้งบอกถึงกลุ่มกิจการท่ีเป็นสภาพแวดล้อมสำนักงาน ให้นึกถึงกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ ซึ่งชื่อก็เป็นราชการอยู่แล้ว การตั้งอยู่ที่กระทรวงการคลังหรือตั้งอยู่ในย่านอาคารสำนักงานด้านการเงินของถนนสีลม- พระราม ๔ ดึงดูดพนักงานคนละกลุ่มกันUntitled-9

กระทรวงการคลังบ่งบอกความเป็นราชการ อยู่ในร่มเงาของราชการ ซึ่งสมาชิกหลายคนไม่สบายใจ เพราะเกรงว่าเมื่อรัฐบาลไม่มีเงินจะมาสั่งเอาจาก กบข. ที่ตั้งอยู่ในอาคารเดียวกัน

อยู่ย่านสีลม บอกว่ากำลังทำธุรกิจการเงินแบบเอกชน ไกลมือเอื้อมของรัฐบาลออกมาอีกหน่อย

ผู้มาสมัครงาน กระทั่งผู้ที่ติดต่อทำธุรกิจด้วยทั้งด้านการเงินและการจัดซื้อต่างๆ รู้สึกคนละอย่างกัน เมื่อเดินเข้าไปท่ี่กระทรวงการคลังกับเดินเข้าไปในสำนักงานที่อาคารอับดุลราฮิม บนถนนพระราม ๔

DTAC ก็คงคิดอะไรทำนองนี้เหมือนกันเมื่อย้ายสำนักงานจากถนนพหลโยธินมาอยู่ที่จัตุรัสจามจุรี ใกล้กับคณะพาณิชย์ศาสตร์และการบัญชี คณะวิทยาศาสตร์ กับคณะวิศวกรรมศาสตร์ ของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และได้ตกแต่งภายในสำนักงานใหม่ให้สอดคล้องกับสินค้าขององค์กรและพนักงานที่อยากได้มาร่วมงาน

การตั้งองค์กรใหม่ของมหาวิทยาลัยก็เช่นเดียวกัน ต้องคำนึงถึงว่าต้องการอยู่ใน ‘ร่มเงา‘ ของมหาวิทยาลัยนั้นๆ เพียงใด ภาพลักษณ์ที่สื่อออกไปสอดคล้องกับเป้าประสงค์การทำธุรกิจหรือไม่

บางครั้งการอยู่ใกล้ชิดเป็นประโยชน์ บางครั้งการอยู่ใกล้กันเกินไปกลับได้ปัญหาที่มาประชิดตัวอย่างไม่ทันตั้งรับ

24)     มรสุมในองค์กร

ระหว่างที่ทำงานไป ผู้จัดการใหญ่ทุกคนต้องประสบปัญหามากบ้างน้อยบ้างจากทุกทิศทาง เช่นUntitled-12

  • ปัจจัยภายนอก เช่นคู่แข่งที่เพ่ิมขึ้นมา ตลาดเปลี่ยนไป เทคโนโลยีเปลี่ยน กรรมการใหม่ในคณะกรรมการ อาจไม่เข้าใจเจตนาเดิม ไม่เขัาใจงาน (หรือได้คนที่เข้าใจดียิ่งกว่าเดิม ก็อาจเป็นปัญหาอีกแบบ) กรรมการและผู้บริหารในบริษัทผู้ถือหุ้นบางราย เข้ามาก้าวก่ายแทรกแซง ทั้งๆ ที่ตนไม่ได้มีบทบาทใดโดยตรงในบริษัท
  • ปัญหาด้านการผลิต ตั้งแต่คุณภาพสินค้า ปริมาณสินค้า ตลอดจนต้นทุนที่เกินกว่าคาด
  • ปัญหาด้านการขาย ขายสินค้าไม่ได้ตรงตามเป้า ลูกค้าเรียกร้องเพิ่มเติม ฯลฯ ที่ทำให้ขายไม่ได้ราคาและปริมาณที่ตั้งเป้าไว้
  • หาพนักงานไม่ได้ตามที่ต้องการ หาได้ไม่ได้คุณภาพที่ดีพอ พนักงานไม่สามัคคี (หรือสามัคคีกันไม่ร่วมมือกับผู้จัดการใหญ่) ฯลฯ

เหล่านี้เป็นปัญหาที่ผู้จัดการใหญ่ ในฐานะแม่ทัพ หรือผู้บังคับการ ต้องเผชิญ จะมากน้อย หนักเบา ก็แล้วแต่สภาพแวดล้อม และทัศนคติและวิธีจัดการกับปัญหาของผู้จัดการใหญ่ประกอบกัน เพื่อให้กิจการดำเนินต่อไปได้และมีกำไร (อย่างน้อยที่สุดก็เลี้ยงตนได้ และคืนทุนได้บางส่วนก็ยังดี)

25)     ถ้ากิจการมีปัญหา

กิจการมีปัญหา เช่น ผลงานของกิจการไม่เป็นไปตามที่คาดหวังได้ คณะกรรมการกับผู้ถือหุ้นจำเป็นต้องใส่ใจประเมินสถานการณ์ให้ถึงต้นตอของปัญหาด้วย เพื่อกอบกู้สถานการณ์ เช่น

  • ข้อมูลบ่งชี้ว่า ปัจจัยภายนอกที่ไม่ใช่ตัวผู้จัดการใหญ่โดยตรง เปลี่ยนแปลงเกินกว่าที่คาดหมายไว้ และผู้จัดการใหญ่ที่แม้จะเก่ง แต่ไม่เก่งในการรับกับสถานการณ์เช่นนั้น ทำให้ยอดขายไม่เข้าเป้า การผลิตมีปัญหา
  • ผู้จัดการใหญ่เป็นคนท่าดีทีเหลว คือคณะกรรมการหรือผู้เลือกมาทำงานดูคนผิด นึกว่าเก่ง แท้จริงทำงานไม่เป็น
  • กรรมการหรือผู้ถือหุ้นเป็นตัวปัญหาเสียเอง เป็นปัญหาการเมืองภายในองค์กรผู้ถือหุ้น ไม่ใช่ปัญหาเทคนิควิชาการ เช่น เปลี่ยนนโยบายบ่อยๆ ไม่ตัดสินใจในเรื่องที่พึงตัดสินใจ ในเวลาที่พึงตัดสินใจ ไม่ชอบใจวิธีการทำงาน ฯลฯ และผู้จัดการใหญ่ไม่สามารถจัดการกับสภาพที่เผชิญอยู่ได้

26)     ถ้าชี้ลงไปได้ว่า ปัญหาต้องถึงขั้นผ่าตัดเปลี่ยนผูัจัดการใหญ่ คณะกรรมการและผู้ถือหุ้นจะทำอย่างไรต่อไป จึงจะจบเรื่องได้สวย

  • กรรมการไม่รู้จักธุรกิจพอ จึงไม่เห็นข้อบกพร่องที่ชัดเจน และช่วยแก้ปัญหาให้ไม่ได้ เช่น ไม่รู้จักคนเก่งกับคนไม่เก่งในธุรกิจนี้
  • ให้ผู้จัดการใหญ่อยู่จนครบเทอม ต่างฝ่ายต่างทนๆ กันไป (เป็นการหมกปัญหาไว้ในกิจการ) ด้วยเหตุผลบางประการ เช่น
    1. เงินไม่มีราคา ค่าเสียโอกาสไม่ได้คิด
    2. กิจการเป็นส่วนเล็กน้อย ไม่มีสาระสำคัญต่อผลประกอบการของกิจการของผู้ถือหุ้น จึงไม่ได้เวลาและความสนใจ
  • ผู้จัดการใหญ่่่จับเส้นกรรมการบางคนได้ จึงมีเสียงสนับสนุนสำคัญในกิจการ ซึ่งมักจะเกิดขึ้นเพราะ ข้อ 26 a. i, ii, iii ก็ได้ เมื่อความเห็นกรรมการแย้งกันเอง กรรมการมักไม่ตัดสินใจด้านให้โทษ แถมอาจได้ต่อสัญญาจ้างงานหรือได้ดิบได้ดีในงานอื่นๆ ในเครืออีกด้วย

จากข้อ 26 a. และ b. จึงมักได้ยินข้อความทำนองว่า

“เข้มงวดเกินไปหรือเปล่าที่จะให้ออก”

“ไม่ถูกกันส่วนตัวหรือเปล่า”

“เหตุผลไม่พอ” (แม้ขาดทุนแล้วขาดทุนเล่า โดยเน้นว่า 25  b. ไม่ได้อยู่ในความควบคุมของผู้จัดการใหญ่ )

“เขาเป็นคนดีนะ” (ดีไม่เกี่ยวกับความสามารถ)

“เราหาคนแทนไม่ได้” (กรรมการไม่รู้จักธุรกิจ หรือไม่อยากรับผิดชอบการเขย่ากิจการ)

  • มีการเจรจาให้ยื่นใบลาออก (เป็นกรณีที่มักทำกันในภาคเอกชน ที่เจ้าของรู้ธุรกิจ ทำเงียบๆ จบๆ กันไป ต่างคนต่างไปทำมาหากินกันต่อ ไม่ค้าความให้เสียเวลา)
  • ไล่ออก หรือให้ออก (ปกติไม่มีกรรมการคนไหนอยากหาเรื่องใส่ตัว เว้นแต่เหลือทนหรือความเสียหายร้ายแรงจริงๆ)
  • ประเมินผลการปฏิบัติงานโดยตรงและโดยอ้อม ผู้ที่เข้าใจสถานการณ์และมีทางไปมักยื่นใบลาออกเอง (แต่กรรมการมักไม่ค่อยทำ ไม่มีใครอยากเป็นคนแจ้งข่าวร้าย)

27)    ตัวอย่างที่ยกมาในข้อ ๒๖ เกิดขึ้นได้ยากในระบบมหาวิทยาลัยในด้านการศึกษา หรืออีกหลายๆ องค์กรของรัฐ เพราะตัววัดความสามารถทำงานตามเป้าหมายไม่ชัดแบบกำไรขาดทุนที่เห็นทุกไตรมาส ผู้บริหารระดับสูงที่ถูกเลิกจ้าง หรือให้ออกจึงมักเกิดจากการทำผิดด้านวินัย หรือข้อบังคับ ฯลฯ ที่ปรากฏหลักฐานชัดเจนเท่านั้น ซึ่งมักจะเป็นเรื่องที่ดูแล้วเล็กน้อยเมื่อเทียบกับบทลงโทษ (กรณีแบบนี้เห็นได้ในวงการเมืองระดับสูง เช่นกัน) แต่ถ้าจะตั้งองค์กรที่บริหารงานแบบเอกชน ต้องไม่ลืมประเด็นนี้

Untitled-10

นวพร เรืองสกุล

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s