การเริ่มกิจการใหม่ในมหาวิทยาลัย ตอนที่ ๒ หา ซี.อี.โอ.ในฝัน

การเริ่มกิจการใหม่ในมหาวิทยาลัย

สรุปคำบรรยายที่มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

๒๙ มกราคม ๒๕๕๘

ตอนที่ ๒

หา ซี.อี.โอ.ในฝัน

11)     เริ่มหาผู้จัดการใหญ่ ในกรณีตั้งองค์กรก่อน หาผู้จัดการทีหลัง เรื่องนี้เหมือนการหาบุคคลในตำแหน่งอื่นๆ คือต้องกำหนดคุณสมบัติทั่วไป และคุณสมบัติเฉพาะ ยิ่งชัดเจนก็ยิ่งโฟกัสได้ง่าย (แต่ชัดเจนไม่ได้หมายความว่าเจาะจง และชัดเจนไม่ควรคับแคบจนเป็นการกีดกัน)

12)     ตัวอย่างคุณสมบัติผู้จัดการใหญ่

  • คนเก่งติดต่อกับบุคคลภายนอก เป็นล้อบบี้ยิสต์ที่เก่ง
  • คนมีกึ๋น บางคนอาจจะว่าแข็งดี บางคนว่าแข็งไป อยู่ในสถานการณ์ว่าตอนนั้นต้องการคนเช่นไร
  • คนรู้จริงในสิ่งที่ทำ (ถ้าหากว่าสิ่งที่ทำเป็นงานใหม่ไม่เคยมีมาก่อน คงต้องใช้คุณสมบัติอื่นประกอบ)
  • คนเคยประสบความสำเร็จมาแล้ว
  • คนเก่งคน
  • คนแม่นหลักการ และมีวิสัยทัศน์
  • คนเคยตั้งองค์กรใหม่ แม้จะต่างประเภทกันกับองค์กรที่จะตั้งใหม่ก็ตาม

13)     ตัวอย่างคุณสมบัติที่ผู้ร่วมสัมมนาช่วยกันเสนอ สำหรับตำแหน่งอธิการบดี หรือตำแหน่งใกล้เคียง โดยยังไม่ได้ให้น้ำหนักความสำคัญของแต่ละข้อ

  • ได้ปริญญาเอก (เน้นประสบการณ์การวิจัยในอดีต แต่กันนักบริหารเก่งๆ ออกหมด)
  • มีเป้าหมาย (ต้องหาวิธีประเมิน)
  • รับฟังวิสัยทัศน์แล้วเห็นว่าดี (ดูข้อ ๑๕ ประกอบ และต้องระวังคนที่ให้คนอื่นเขียนให้จนสวยหรู)
  • มีคุณสมบัติเด่นด้านการบริหารให้บรรลุเป้าหมาย มีประวัติความสำเร็จมาแล้ว
  • ใส่ใจปัญหาสังคม
  • มีความคิดสร้างสรรค์

14)     หาผู้จัดการใหญ่อย่างไร หาจากไหนได้บ้าง เรื่องนี้มีทั้ง active search (เสาะหา) และ passive search (รอคนเดินมา) เช่น

a.  ประกาศ และรับสมัคร (apply) (กันคนไม่ชอบสมัคร และคนที่นึกว่าองค์กรมีคนอยู่ในใจแล้ว)

b.  ให้ผู้เกี่ยวข้องเสนอชื่อ (nominate) (ต้องให้มั่นใจว่า ผู้เสนอรับทราบเป้าหมายเฉพาะที่ต้องการให้มาทำ และรู้คุณสมบัติเฉพาะที่ประสงค์)

c.  เสาะหา (search) ด้วยตนเอง (เช่น กรณีเชิญคนนอกมาเป็นคณบดีคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ การหาผู้บริหารโรงเรียนนานาชาติ และผู้บริหารสินทรัพย์ มหาวิทยาลัยมหิดล)

d.  จ้างบริษัท Head hunter เป็นแมวมอง แล้วคัดรายชื่อมาเสนอ

โดยทั่วไป มหาวิทยาลัยไทยมักทำ a. + b. ในการหาผู้บริหารหน่วยงานที่มีอยู่แล้ว และมักดูความถี่ของชื่อที่มีผู้นำเสนอ ซึ่งทำให้ได้คนในองค์กร และคนที่คนทั่วไปรู้จัก มากกว่าคนเก่งที่ยังไม่รู้จักในวงกว้าง และอาจสร้างปัญหาการ ‘หาเสียง’ ด้วย)

การเสาะหา ด้วย c. มักเป็นทางเลือกกรณีตั้งองค์กรใหม่ ส่วน d. มักเป็นเรื่องพิเศษในองค์กรที่มีอยู่แล้ว เมื่อทางเลือก a. และ b. ไม่ได้คนที่เหมาะกับความต้องการ และมักใช้ทดแทน c.

15)     ข้อพึงระวัง ๒ ประการ ได้แก่

  1. Conflict of emotion บางครั้งผู้ดำรงตำแหน่งที่ได้รับการคัดสรร มีคุณสมบัติแตกต่างจากที่ระบุไว้อย่างเห็นได้ชัด (ไม่ได้เจาะจงที่ตำแหน่งที่กล่าวถึงในข้อ ๑๒ และ ๑๓ เท่านั้น) ซึ่งอาจเกิดได้หลายกรณี เช่น ไม่ได้ตั้งใจทำตามที่เขียน แต่ก็มีบางกรณีที่เกิดเพราะมีสิ่งที่อยากทำ กับสิ่งที่กล้าทำแย้งกันเอง เช่น
    1. ระบุว่าต้องการคนที่จะพาหน่วยงานก้าวสู่พรมแดนใหม่ แต่กลับเลือกคนที่นำเสนอ SWAT analysis ซึี่งเป็นภาพนิ่ง แทนคนที่นำเสนอวิสัยทัศน์พร้อมวิธีเดินไปสู่จุดหมายที่ตั้งไว้ เหตุผลคือ “จะทำได้หรือ” (ทั้งๆ ที่ผู้นำเสนอคือผู้ที่จะต้องลงมือทำ) สิ่งนี้เกิดจากความโน้มเอียงส่วนบุคคล ที่ไม่อยากได้คนที่มาเขย่าให้ต้องเปลี่ยนแปลง และอาจจะเป็นเพราะต้องใจผู้นำเสนอที่เป็นคนสุภาพอ่อนโยน แบบเดียวกับผู้บริหารอื่นๆ ที่ได้เลือกมาแวดล้อมตน มากกว่าผู้นำเสนอที่ท่าทางพร้อมลุย
    2. อยากได้การนำเสนอที่สนุกสนาน แต่เมื่อได้เห็นส่ิงที่นำเสนอกลับไม่กล้าใช้ เพราะกลัวว่าการเสนอแบบสนุกสนาน จะทำให้ตนและองค์กรไม่เป็นที่น่าเชื่อถือในสายตาผู้ฟัง ทำให้เลือกไม่ถูก ตัดสินใจไม่ได้ จึงได้คนที่มีคุณสมบัติเฉลี่ยๆ
  • ผู้บังคับบัญชาอยากได้คนเก่ง แต่ก็ชอบคนเอาใจ ซึ่งสองบุคลิกนี้มักไม่ไปด้วยกัน คนชอบเอาใจมักเป็น yes man และเอาใจในเรื่องส่วนตัว ส่วนคนที่คิดเป็น มีความเห็นอิสระมักกล้าแสดงความคิดที่แตกต่าง ซึ่งผู้บังคับบัญชาผู้มีความมั่นใจในตนเองสูงส่วนมาก รับไม่ได้
  1. อ่านคนผิด โดยดูเพียงบุคลิกผิวเผิน มีหลายบุคลิกที่อาจไม่ตรงกับการสรุปทั่วไป เช่น
    1. คนตัดสินใจเป็น ไม่จำเป็นต้องเป็นคนเอาแต่ใจ และไม่ทนคนคิดต่าง ไม่จำเป็นต้องเป็นเผด็จการ มีหลายอาชีพที่แสดงชัดว่าสองสิ่งนี้แตกต่างกัน เช่น วิศวกรเซ็นงาน หรือศัลยแพทย์ ที่ต้องรับฟังข้อมูลก่อน แล้วตัดสินใจด้วยตนเอง ซึ่งอาจไม่ใช่เสียงส่วนมาก เพราะความรับผิดชอบอยู่ที่คนตัดสินใจ ไม่ใช่อยู่ที่เสียงเสนอแนะ
    2. คนรอบคอบถี่ถ้วนและฟังคนอื่น อาจไม่เสมอไปว่าจะต้องเป็นคนจู้จี้จุกจิก คนไม่ตัดสินใจ หรือตัดสินใจช้าเกินไป
  • คนประนีประนอม อาจเป็นเพราะยึดหลักทางสายกลางในการทำงาน (ไม่ใช่ประเภท (1+1)/2)

16)     ความรับผิดชอบของคณะอนุกรรมการสรรหา หรืออนุกรรมการเสนอช่ือ มักสิ้นสุดเมื่อเสนอชื่อต่อคณะกรรมการแล้ว แต่อันที่จริงควรให้มีหน้าที่ติดตาม และประเมินตนเองผ่านผลงานของผู้จัดการใหญ่ว่า ตนเลือกถูกต้องหรือไม่ คนรับเลือกเข้ามาบริหารงานทำตามที่พูดไว้หรือไม่

17)     ความสำคัญของผู้จัดการใหญ่ เห็นได้จากกรณีตรงกันข้าม คือเมื่อไม่มีผู้จัดการใหญ่ หรือเลือกบุคคลที่ทักษะไม่ถูกต้องกับงาน

a.    ไม่หาผู้จัดการใหญ่ จะตั้งสำนักพิมพ์ขึ้นมาในมหาวิทยาลัย แต่ไม่หาผู้จัดการสำนักพิมพ์ โดยเลือกอาจารย์คนหนึ่งมาทำเป็น part time โดยที่อาจารย์ท่านนั้นไม่มีประสบการณ์ใดเรื่องการพิมพ์หนังสือ (ถ้าเลือกอาจารย์ที่เคยพิมพ์งานของตนเองเป็นหนังสือออกจำหน่าย งานอาจจะเดินได้)

b.     ผู้จัดการใหญ่มีความชำนาญไม่ตรง เช่น เลือกผู้จัดการใหญ่ที่เก่งงานด้านตลาด ออกหาตลาดไปทั่ว แต่ว่าตั้งบริษัทไม่เสร็จสักที(และไม่หาคนช่วยตั้งให้) หาพนักงานอื่นไม่ได้ ได้มาก็เป็นผู้ถนัดการตลาดเช่นเดียวกับตน รวมทั้งไม่สนใจบริหารจัดการผู้ร่วมทุนให้เดินไปในทางเดียวกัน

18)     ผู้จัดการใหญ่หาคนมาร่วมงาน

a.  งานบุคคลมีหลายมิติ คือ recruit มาแล้ว พนักงานบางคนอาจต้องได้รับการ retrain ขั้นตอนระยะยาวคือ retain หรือ reject ถ้าหากว่า retain ไม่เป็น องค์กรจะสูญเสียบุคลากรมีความสามารถ หาก reject ไม่เป็น องค์กรจะเต็มไปด้วยคนที่ไม่เหมาะกับงาน ไม่ทำงาน ไม่มีประสิทธิภาพ

Untitled-13

b.  ใครคือบุคคลแรกที่ผู้จัดการใหญ่ควรเลือกมาร่วมงาน

  1. หาคนต่าง เพื่อเสริมกัน เป็นทีมเวิร์ค
  2. หาคนรู้ใจมาเป็นคู่หู คนเหมือนกันจะทำงานราบรื่น
  3. หามือการตลาด เพราะบริษัทอยู่ได้เมื่อขายดี
  4. หามือคุมการผลิต เพราะบริษัทต้องมีสินค้าออกมาก่อน จึงจะเริ่มขาย
  5. หาคนคุมงานบุคคล งานจัดซื้อ งานบัญชี และงานอื่นๆ ที่เป็นงานสนับสนุน เป็นงานกองหลังUntitled-6

เลือกข้อ b.4. โดยประสบการณ์จากที่เห็นมาหลายกิจการ และประสบการณ์ส่วนบุคคล เหตุผลคือต้องการคนมาทำให้สำนักงานเดิน ทำการเงินเป็น ลงบัญชีเป็น กรณีที่ขัดข้องเห็นได้จากข้อ 17.b. และยังมีตัวอย่างอีกกิจการหนึ่ง ซึ่งได้ผู้จัดการใหญ่มาแล้ว ทุนก็พร้อม กรรมการก็มีแล้ว ผู้จัดการใหญ่เลือกคนที่เก่งด้านการผลิตเข้ามาร่วมงานเป็นคนต่อไป ผลปรากฎว่า ผู้จัดการใหญ่ไม่ได้เงินเดือนไป ๖ เดือน เพราะหาคนจ่ายเงินให้ไม่ได้ เนื่องจากทั้งผู้จัดการใหญ่และผู้ที่เข้ามาร่วมงานไม่รู้เรื่องการเงินเลย

19)     วิธีหาพนักงานระดับรองๆ ก็มีหลากหลายวิธี แต่ละวิธีก็มีข้อดี และข้อควรระวัง ทำนองเดียวกับการหาผูัจัดการใหญ่ เพียงแต่ลดระดับความเข้มข้นลง การสร้างภาพลักษณ์องค์กรก็เป็นอีกวิธีที่จะดึงดูดพนักงานใหม่ และยังมีวิธีสร้างสรรค์อีกมากมาย ดูตัวอย่างได้จากที่มหาวิทยาลัยระดับโลก และบริษัทชั้นนำทั้งในโลกและในประเทศ มาเสาะหาแล้วรับนักเรียนและนักศึกษาเด่นๆ ของเราไป

20)     องค์กรเป็นภาพสะท้อนของ ซี.อี.โอ.

องค์กรไม่ว่าจะแข็งแกร่งเพียงใด ผู้นำก็ยังสำคัญมากอยู่นั่นเอง ซึ่งมีตัวอย่างพิสูจน์ได้มากมาย

Untitled-3

ลองนึกถึงธนาคารแห่งประเทศไทย กับปัญหาช่วงวิกฤต และการนำของผู้ว่าการแต่ละคน นึกถึงมหาวิทยาลัยต่างๆ ที่มีอธิการบดีต่างบุคลิก ต่างวิธีการทำงานกัน กระทั่งในมหาวิทยาลัยเดียวกัน ต่างอธิการบดี ต่างคณบดี ล้วนมีผลต่อองค์กรและขวัญกำลังใจ ผลงาน ของพนักงาน

ผู้นำองค์กรแต่ละคนล้วนมีโอกาสฝากตำนานไว้ให้อนุชนเล่าขานด้วยกันทั้งสิ้น อยู่ที่่ว่าจะให้เล่าขานในทางใด ตั้งแต่ทำให้องค์กร “รุ่งโรจน์” “ส่งเข้าไปในมรสุม” “ผู้กอบกู้สถานการณ์” “ผู้สร้างสรรค์” หรือ “ไม่มีอะไรจะพูดถึง ไม่ว่าดีหรือร้าย”

ประเด็นสำคัญที่ขอยกมาเป็นข้อสังเกตมี ๒ เรื่องคือ

  1. วิสัยทัศน์ไม่ใช่ให้เสมียนเขียน เพราะวิสัยทัศน์เป็นตัวตน เป็นความมุ่งมั่นของผู้นำองค์กร และวิสัยทัศน์ไม่ได้มีไว้ท่องจำ แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำและพนักงานทุกคนต้องเชื่อและทำทุกลมหายใจ ความผูกพันของพนักงานต่องาน และองค์กร สร้างจากตรงนี้
  2. ถ้าอยากจะให้องค์กรเป็น world class โปรดเลือกผู้นำที่เป็น world class ด้วย คนไม่มี class นำองค์กรให้มี class ไม่ได้ และถ้าไม่อยากเป็น world class ก็ไม่ต้องหาผู้นำที่มีคุณสมบัติของการเป็น world class เรื่องของ class นั้นเป็นเรื่องของรสนิยมและบรรทัดฐานในการทำงาน ที่หากว่ามีแล้ว ถ่ายทอดสู่องค์กรโดยรวมได้ คุณภาพขององค์กรตั้งอยู่บนพื้นฐานนี้
  3. อยากให้พนักงานเก่ง รอบรู้ กล้าเผชิญปัญหาและหาทางแก้ไข ต้องรู้จักให้อำนาจ แล้วอย่าลืมที่จะคอยติดตาม และพร้อมยืนเคียงข้างเมื่อเรื่องเหลือกำลังที่พนักงานจะรับได้ อยากให้พนักงานสุภาพ ฉลาด และรักเรียนรู้ ผู้นำต้องเป็นเช่นนั้นด้วย คุณภาพของพนักงานมีที่มาจากวิธีปฏิบัติเช่นนี้

————————————-

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s