การวางแผนสืบทอดกิจการ (succession planning)

การวางแผนสืบทอดกิจการ (succession planning)

กล่าวถึงเรื่องนี้ในวงการธุรกิจ แทบไม่มีข้อกังขาว่าควรทำ
กล่าวถึงเรื่องนี้ในกลุ่มบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ยิ่งไม่จำเป็นใหญ่ เพราะว่าทุกบริษัทต้องทำ เพราะเป็นสิ่งที่ดีิและสมควรทำ
แต่ว่า เมื่อพูดเรื่องนี้ในแวดวงมหาวิทยาลัย กลับกลายเป็นเรื่องสยองขวัญ ทั้งๆ ที่มหาวิทยาลัยเป็นบ่อเกิดของวิทยาการต่างๆ และเป็นที่สร้างบัณฑิตที่ออกไปทำงานทั่วไปในธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ
มีคนเคยบอกว่า “ทำไม่ได้หรอก ขืนปั้นใครข้ึ้นมาในตำแหน่งนั้น คนนั้นตายก่อน”
“ไม่ได้นะ การมีทายาทเท่ากับว่าละเมิดอำนาจของสภา ซึ่งเป็นผู้สรรหาและแต่งตั้ง”
ข้อแรกเพราะเพื่อนร่วมงานเขม่น บางครั้งผู้บริหารคนที่อยู่ในอำนาจที่แอบวางแผนเพื่อให้เพื่อนหรือพรรคพวกตนได้เป็น หรือคนอื่นที่แอบอยากเป็นก็พลอยขัดแข้งขัดขาไปด้วย
สำหรับคำกล่าวที่สองข่้างต้น แสดงว่าผู้พูดไม่เข้าใจหรือเข้าใจผิดอย่างแรงกับคำนี้ ซึ่งก็แปลว่า คำว่า “การวางแผนสืบทอดกิจการ” หรือ “การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง” ไม่ได้สื่อความหมายเชิงบวกอย่างที่พึงเป็น

องค์กรหนึ่งๆ มีอายุยืนยาวกว่าผู้บริหารหนึ่งคน ดังนั้นการวางแผนเพื่อให้มีคนใหม่ในอนาคตนำพาองค์กรไปข้างหน้า ข้ามยุคข้ามสมัยผู้บริหารชุดปัจจุบัน เป็นเรื่องจำเป็น
succession planning ไม่ใช่การแต่งตั้งทายาททางการบริหาร โดยผู้บริหารคนปัจจุบันเป็นผู้คัดตัวขึ้นมารอไว้
การทำแผนการสืบทอดกิจการคือการพัฒนาพัฒนาคนให้พร้อม เพื่อให้คณะกรรมการมีตัวเลือกในการแต่งตั้งเมื่อถึงเวลา
ครั้งหนึ่ง ผู้ใหญ่ในบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด เคยพูดเกี่ยวกับผู้จะดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่คนต่อไปไว้ว่า “ใน ๓ คนนี้ ใครก็ได้ ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของบุคลิกและสไตล์การทำงานที่บริษัทต้องการในห้วงเวลานั้นๆ
นี่คือการวางแผนที่ดีจริง คือมีตัวตายตัวแทน และมีตัวเลือก
การวางแผนแบบนี้ไม่ได้จำเป็นในระดับสูงสุดคือผู้จัดการใหญ่เท่านั้น
มีความจำเป็นต้องฝึกและสร้างประสบการณ์ให้พนักงานทุกระดับในองค์กรเพื่อให้ก้าวไปสู่ระดับต่อไป
แต่เหตุใดจึงไม่ทำกัน
หลายคนอาจจะมีประสบการณ์ตรง หรือเคยเห็นประสบการณ์ผู้อื่นที่เข้าลักษณะ “ศิษย์คิดล้างครู” คือเมื่อฝึกแล้ว ก็เร่งเลื่อยขาเก้าอี้เพื่อเข้าไปแทน หรือข้ามหน้าไป จึงหวงงาน หวงวิชา ไม่ยอมฝึกใคร
เมื่อหัวหน้าระดับสูงขึ้นไปบอกว่า ไม่ฝึกจะไม่ให้้เลื่อนตำแหน่ง นั่นแหละ จึงมั่นใจในสถานภาพของตนเอง และเร่งฝึกลูกน้องในที่สุดตนเองก็รุ่งเรืองขึ้น และลูกน้องก็เติบโต อีกหลายปีต่อมา ต่างคนก็ต่างเดินไปคนละสายกัน เพราะโลกนี้กว้างใหญ่นัก
ผลประโยชน์ทุกฝ่ายต้องสอดคล้องกัน เรื่องแบบนี้จึงจะเกิดขึ้นได้
ในกิจการที่ไม่มีใครมาสอดส่องดูแลมากนัก และตัวเลขทางการเงินไม่ค่อยได้เปิดเผย หรือไม่ค่อยมีความหมาย เช่น ในมหาวิทยาลัยทั่วๆ ไป มีการใช้คำนี้ไปในทางที่ผิด เช่น มีการผลักดัน ส่งเสริม สนับสนุน “สุดที่รัก” ของตัว จนถึงขั้นอคติในสายตาผู้ร่วมงานอื่นๆ เช่น ให้งานสำคัญๆ ทำ บางครั้งถึงขนาดโอนงานที่มีทีท่าว่าจะเป็นงานเด่นไปให้กลางคัน ให้ไปทุกงานสัมมนาที่ดีๆ ไปเมืองนอกบ่อยมาก ชื่อได้รับการกล่าวถึงเสมอแม้บางครั้งคนนั้นจะทำงานแค่เป็นตัวประกอบ
แบบนี้ไม่ใช่ succession planning ในความหมายสากล แต่เป็นการวางแผนพวกใครพวกมัน เพื่อยึดอำนาจไว้แล้วต่อให้กันเป็นทอดๆ ไป เหมือนมหาวิทยาลัยเป็นของพวกตนพวกเดียว และส่วนมากก็มักมีผลประโยชน์ต่างตอบแทนแฝงอยู่
พฤติกรรมเช่นนี้ส่อแสดงทัศนคติสำคัญเรื่องหนึ่งคือ เห็นองค์กรซึ่งเป็นของรัฐว่าเป็นกิจการส่วนตัวของตน
ความไม่เตรียมคนเคยถึงขั้นที่ว่า เมื่อเปิดหาผู้จะดำรงตำแหน่งคณบดี มีตัวเลือกเพียงสองคน คนหนึ่งเป็นคณบดีคนปัจจุบัน อีกคนหนึ่งเป็นอาจารย์ ที่เมื่อพิจารณาแล้วหลายคนเห็นว่าไม่เหมาะสมเพราะไม่เคยดำรงตำแหน่งบริหารใดๆ มาก่อนเลย
ถ้าคนสมัครไม่ได้สมัครเพื่อเป็นไม้ประดับ ก็น่าจะต้องย้อนไปดูระบบงานในมหาวิทยาลัยนั้นว่า เป็นอย่างไร คนที่อยากเป็นคณบดี และคิดว่าตนพร้อมเป็น จึงไม่เคยมีตำแหน่งบริหารใดๆ มาก่อนเลย
นี่เป็นข้อบกพร่องด้านการเตรียมคนที่เห็นชัดเจนที่สุด และในปัจจุบันที่มีอธิการบดีอายุเกิน ๖๐ ปีหลายมหาวิทยาลัย ก็แสดงว่ามหาวิทยาลัยของเราไม่ได้ใส่ใจเรื่องการเตรียมคนเท่าที่ควร จึงเกิดวิกฤติเช่นนี้ ถ้าไม่กล่าวว่าเป็นการฉวยโอกาสจากการเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ

การมีระบบเพื่อให้มีผู้บริหารพร้อมรับตำแหน่งเมื่อถึงเวลา
เป็นหน้าที่ของคณะกรรมการ โดยกำกับดูแลให้ฝ่ายบริหารปฏิบัติ
และฝ่ายบริหารระดับสูงก็ควรทำอย่างเต็มที่
การจะสร้างคนที่เป็นนักบริหารทำได้ไม่ยาก ถ้าตั้งใจทำ (แต่จะยากมากถ้าไม่ต้องการทำ เพราะจะชักแม่น้ำทั้ง ๕ ว่าทำไม่ได้) เช่น มอบงานให้ใหญ่กว่าเดิม ได้ให้หัดคุมคน ได้มีผลงาน ได้อิสระ ได้แสดงออก ได้เรียนรู้งานในแนวกว้างแทนงานเจาะลึกด้านเดียว ได้อยู่ในสายตาผู้จะมีอำนาจแต่งตั้ง ช่วยพัฒนาบุคลิก และให้มีผู้ใหญ่เป็นผู้ให้คำปรึกษาหารือ (mentor) เพื่อเติมส่วนที่ขาดให้
ที่สำคัญ ต้องทำทุกระดับ และกระบวนการบวกกับผลงานของแต่ละคน จะค่อยๆ คัดคนขึ้นมาเรื่อยๆ
ในส่วนของมหาวิทยาลัยนั้น การทำตนให้กรรมการสภามหาวิทยาลัยรู้จักไม่ใช่เรื่องยาก ยกตัวอย่างเช่น ในการสร้างอธิการบดี ก็เพียงแต่ให้คนเหล่านี้ได้มีโอกาสเป็นผู้ช่วยอธิการบดี เป็นรองอธิการบดี หรือถ้าเป็นคณบดีอยู่ แค่ให้เป็นตัวแทนเข้ามานั่งประชุมในสภาฯ ก็ช่วยได้แล้ว
ถ้าหากว่าฝ่ายบริหารไม่ทำเช่นนั้น สภามหาวิทยาลัยก็อาจจะต้องยื่นมือออกไปควานหาให้รู้จักตัวบุคคลผู้มีศักยภาพทุกคนแต่เนิ่นๆ ไม่หวังเพียงว่าจะคอยนับคะแนนเมื่อมีผู้ส่งรายชื่อเข้ามาให้เลือก และเลือกเท่าที่มีชื่อเข้ามา
เมื่อได้ทำสิ่งที่สมควรทำ เพื่อปั้นผู้บริหารจำนวนหนึ่งให้กับองค์กรแล้ว ใครจะได้ดำรงตำแหน่งสูงที่สุดนั้น ต้องยกให้เป็น “ดวงใคร ดวงมัน”
ในกระบวนการนี้ ที่สำคัญคือ ระหว่างการเจริญเติบโตทั้งวัยและหน้าที่การงาน งานบริหารทุกระดับจะดีขึ้น และในที่สุดองค์กรมีตัวเลือกมากพอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งทุกมหาวิทยาลัยไทยที่เน้นผู้บริหารที่มาจากภายในเอง
ถ้าหากว่าผู้จะเลือกปรารภว่า “ดีตั้งหลายคน เลือกคนนี้ก็เสียดายคนโน้น” นี่น่าจะเป็นตัวชี้วัดว่าการสร้างผู้บริหารประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เมื่อใดๆ ก็มีแต่คำว่า “หาคนเหมาะไม่ได้”

ดุลยภาพ ดุลยพินิจ

มติชนรายวัน 5 กันยายน 2555

นวพร เรืองสกุล

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s