Board Practice

Board Practice

_ _ ว่าด้วยการสรรหา

ชุดบทความนี้มีบทความย่อย ๕ บทได้แก่

  1. ๔ x ๑๐๐ เมตร – – บทพิสูจน์การบริหารงานของมืออาชีพ
  2. ทำไม ๑ ทำไม ๒ – – ผลลัพธ์ของกระบวนการสรรหา
  3. วิสัยทัศน์ คัดเลือก ลงคะแนน – – กระบวนการสรรหาผู้บริหารองค์กรในภาครัฐ
  4. รู้ว่าใครเลือก ก็อาจจะรู้ว่าเลือกใคร – – เติมความโปร่งใส (Transparency) และความรับผิดตามหน้าที่ (Accountability) ให้ระบบสรรหา
  5. การให้ข้อมูลป้อนกลับ – – งานสุดท้ายของกรรมการสรรหา

๔ X ๑๐๐ เมตร
_ _ _ บทพิสูจน์การบริหารงานของมืออาชีพ

ในการประชุมเพื่อแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงในองค์กรแห่งหนึ่ง มีการหยิบยกประเด็นว่า การเปลี่ยนผู้บริหารเมื่อครบ ๑ เทอมโดยไม่ให้ต่อเทอมที่ ๒ จะทำให้ความก้าวหน้าขององค์กรชะงัก เหมือนกับการวิ่ง ๔ คูณ ๑๐๐ เมตร ที่ช่วงส่งไม้มักทำให้ความเร็วในการวิ่งชะลอลง

เรื่องนี้อาจเป็นจริง ในการส่งมอบงานการเมือง

เรื่องนี้อาจเป็นจริงในการส่งมอบงานกึ่งการเมือง ที่คนในองค์กรเล่นการเมือง

เรื่องนี้อาจเป็นจริงในการเปลี่ยนตัวผู้บริหาร เมื่อผู้บริหารและองค์กรไม่ใช่มืออาชีพ

เรื่องนี้ไม่เป็นจริง ถ้าองค์กรนั้นเคลื่อนตัวไปได้ด้วยพนักงานที่คิดถึงหน้าที่ในองค์กรเป็นหลัก ผู้บริหารเป็นมืออาชีพที่มีความเป็นผู้ใหญ่ (Mature) และองค์กรอยู่ด้วยคุณค่าร่วมและวัฒนธรรมองค์กรอันเป็นหนึ่งเดียวกัน

การปิดบทบริหารงานได้อย่างราบรื่นและเรียบร้อยไร้รอยต่อที่ขรุขระยับย่น เป็นงานสำคัญยิ่งยวด เหมือนการปิดฉากสุดท้ายของละครหรือการจบบทของนวนิยาย ที่ผู้ที่เกี่ยวข้องและเฝ้ามองอยู่จะจดจำและประทับใจว่างดงามไร้ที่ติ

ผู้บริหารบางคนเลือกที่จะปิดบทแบบทำให้ผู้คนรู้สึกเสียดายที่ไม่เลือกให้เขาได้เป็นต่อ บ้างก็ปิดฉากแบบหรูอลังการที่สิ้นเปลือง บ้างก็เลือกที่จะปิดฉากแบบที่ทำให้คนมาใหม่ดูด้อยลงไปและต้องยากลำบากในการสานงานต่อ ทำนองทิ้งระเบิดเวลาไว้ให้

วิธีการเหล่านี้ไม่ใช่การปิดบทของคนที่เป็นนักบริหาร และผู้นำองค์กรที่มีความเป็นผู้สุกงอมทางความคิด ที่ยึดอนาคตขององค์กรเป็นเป้าหมายของงาน แต่เป็นการปิดบทของปุุถุชนคนธรรมดา ที่คิดง่ายๆ แบบเด็กๆ เห็นแก่ลาภ ยศ สรรเสริญ ส่วนตน จนอาจจะลืมระวังผลกระทบของการกระทำที่อาจะส่งผลกลับไปทำร้ายองค์กรที่ตนได้บริหารมา

ที่กล่าวเช่นนี้เป็นการกล่าวโดยโยงกลับไปถึงความเปรียบว่าด้วยการวิ่ง ๔ คูณ ๑๐๐ นั่นเอง

การวิ่ง ๔ คูณ ๑๐๐ นั้น ต้องการ

  1. นักวิ่งฝีเท่้าเร็วจัด แต่เร็วแค่ ๑๐๐ เมตรแรก วิ่งต่อไปเกินกว่านี้ความเร็วตก ส่วนนักวิ่งอึดๆ ประเภทวิ่ง ๔๐๐ เมตร หรือวิ่งมาราธอน ไม่เกี่ยว
  2. การฝึกหัดส่งต่อไม้จนเหมือนไม่ได้ส่ง แต่เหมือนคนเดียวกันวิ่งต่อไป

การส่งต่อไม้เป็นหัวใจของการวิ่งผลัด ต้องการการฝึกฝนอย่างดีเพื่อไม่ให้ไม้ตก และไม่ให้ฝีเท้าชะลอลงระหว่างการส่งต่อ ความพลาดพลั้งอย่างหนึ่งอย่างใดในสองอย่างนี้จะทำให้ความเร็วโดยรวมลดลง อาจถึงขั้นพ่ายแพ้คู่แข่งขันได้

เราจะเห็นว่าในการวิ่งแข่งขันประเภทนี้ ผู้เล่นคนที่จะรับไม้คนต่อไปจะมีเวลาวิ่งคู่ขนานไประยะสั้นๆ ตอนหนึ่งก่อนไม้จะเปลี่ยนมือ เป็นการเริ่มวิ่งก่อนจะเร่งสปีด ส่วนผู้ส่งไม้ก็ยังต้องวิ่งเลยไปอีกระยะหนึ่งหลังจากส่งไม้แล้ว เพื่อลดฝีเท้าของตนลง

สรุปว่า ผู้ส่งไม้ต่อไม่ได้มีชะลอความเร็วเพื่อส่งไม้ ส่วนผู้ที่รับไม้ไปก็ไม่ได้ค่อยๆ รับ ค่อยๆ เพ่ิมสปีดหลังจากรับไม้มาแล้ว สองอย่างนี้เกิดขึ้นเมื่อใด โอกาสพ่ายแพ้รออยู่ข้างหน้า

การส่งต่องานขององค์กรภาครัฐที่เกิดขึ้นเหมือนการวิ่งไม้ผลัด คืองานเปลี่ยนผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทยเมื่อปี ๒๕๕๓

ดังได้ยินมาว่า ผู้ว่าการที่อยู่ในตำแหน่งกับผู้ว่าการคนที่กำลังจะเข้ารับตำแหน่ง ปรึกษาหารือกันในเรื่องการแต่งตั้งพนักงานในช่วงรอยต่อ และผู้ว่าการคนที่กำลังจะเข้ารับตำแหน่งได้ข้อมูลต่่างๆ ให้เตรียมตัวกับงานใหม่ก่อนจะรับงานจริง (และอาจจะมีการปรึกษาหารือและส่งงานกันในเรื่องนโยบายอื่นๆ ด้วย แต่เป็นเรื่องภายในที่คนนอกองค์กรไม่ทราบ)

เวลาส่งต่อและรับงานนี้ ดำเนินไปเกือบ ๓ เดือน สำหรับงานที่ต้องทำต่อไปอีก ๔๘ เดือน

งานนโยบายการเงินเป็นงานที่ไม่มีเวลาสำหรับการฝึกงาน และไม่มีเวลาให้หยุดรอ

การส่งงานได้อย่างไร้รอยตะเข็บ ไม้ไม่ตก คนทำงานไม่ได้เข้าเกียร์ว่างรอคนใหม่ และคนส่งงานไม่ได้เอาไม้ไปซ่อนหรือไม่ได้วางไม้ทิ้งรอไว้ให้คนต่อไปมาหยิบไปวิ่งต่อเช่นนี้ เป็นแบบอย่างที่ดีที่ควรจะเกิดขึ้นในทุกๆ องค์กร

ทำไม ๑ ทำไม ๒
_ _ _ ผลลัพธ์ของกระบวนการสรรหา

ก่อนที่จะมีการรับ – ส่ง ตำแหน่งกัน จะมีการสรรหาบุคคลเข้ามาดำรงตำแหน่ง

บางครั้งเมื่อการสรรหาเสร็จสิ้นลง อาจจะมีเสียง “ไม่ยอมรับ” แว่วมา และเกิดเป็นคำถามชวนฉงนว่า สรรหากันยังไง ถึงได้แบบนี้

ก่อนอื่นต้องเข้าใจกันก่อนว่า การสรรหาแบบที่จะกล่าวต่อไปนี้เกิดขึ้นเฉพาะในวงราชการไทย และองค์กรที่เกี่ยวข้องหรือเคยเป็น หรือยังยึดโยงกับระบบราชการเท่านั้น ซึ่งคำอย่างเป็นทางการว่า “คัดเลือก” ตรงกับความเป็นจริงมากกว่าคำว่า “สรรหา”

ในภาคเอกชน “การสรรหา” หมายถึงการออกไปสรร ออกไปหา (Search) โดยไม่จำกัดวิธีการ มีวัตถุประสงค์หลักคือ ให้ได้คนที่เหมาะสมกับงานที่จะให้ทำ และนำพาองค์กรไปข้างหน้าได้ตามที่ตกลงไว้

ในสหรัฐอเมริกานั้น แม้แต่ในการสรรหาอธิการบดีมหาวิทยาลัย ก็ใช้วิธีแบบเอกชนนี้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นมหาวิทยาลัยของรัฐหรือของเอกชน

สำหรับของไทยเรานั้น ถึงแม้ระบบคัดเลือกที่เรียกว่าสรรหา จะเกิดขึ้นในวงราชการเท่านั้น ก็ไม่ใช่ไม่สำคัญ ระบบราชการมีผลกระทบถึงทุกคนในทุกภาคส่วนของสังคม

วิธีการสรรหามี ๓ ขั้นตอน

ขั้นตอนแรก กำหนดกรรมการหรืออนุกรรมการสรรหาขึ้นมาชุดหนึ่ง

ขั้นตอนที่สอง กระบวนการสรรหา

ขั้นตอนที่ ๓ เสนอชื่อเพื่ออนุมัติตามแต่ข้อกำหนด หรือกฎหมายที่เกี่ยวข้องจะระบุไว้

บางองค์กรขออนุมัติต่อคณะกรรมการ บางองค์กรเสนอต่อรัฐมนตรี และเสนอถึงคณะรัฐมนตรี บางตำแหน่งเป็นตำแหน่งที่พระมหากษัตริย์ทรงแต่งตั้งโดยคำแนะนำของคณะรัฐมนตรี

บุคคลที่สรรหากัน ในที่นี้จะเรียกว่า “ผู้อำนวยการ” เป็นคำรวมของตำแหน่ง ซึ่งในที่ต่างๆ ก็อาจจะมีชื่ออื่นๆ อีก เช่น ผู้ว่าการ เลขาธิการ ผู้จัดการใหญ่ อธิการบดี คณบดี ฯลฯ

การเสนอชื่อ

ประเด็นที่มักมีการถามถึงคือกรรมการสรรหาจะเสนอชื่อผู้ที่คัดได้เพื่อเสนอให้อนุมัติกี่ชื่อ

ถ้าเสนอชื่อเดียว ก็มีเสียงถามว่าทำไมไม่เสนอ ๒ ชื่อ ถ้าเสนอ ๒ – ๓ ชื่อ ก็อาจถูกถามว่าทำไมไม่เสนอชื่อเดียว

พระราชบัญญัติธนาคารแห่งประเทศไทย ระบุไว้ชัดเจนว่า รัฐมนตรีแต่งตั้งคณะกรรมการคัดเลือก และให้คณะกรรมการคัดเลือกเสนอชื่อผู้สมควรได้รับการเสนอชื่อเป็นผู้ว่าการจำนวนไม่น้อยกว่า ๒ คน (แปลว่า ยังไงๆ ก็เปิดให้รัฐมนตรีได้มีสิทธิเลือกจาก ๑ ในนั้น)

ในข้อบังคับของมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่ง ระบุว่า ให้เสนอชื่อไม่เกิน ๓ ชื่อต่อสภามหาวิทยาลัย (แปลว่า ห้ามเสนอมามากมาย แต่จะเสนอชื่อเดียวก็ย่อมทำได้)

บางองค์กรอาจจะเสนอ ๑ ชื่อ ตามประเพณีปฎิบัติที่ใช้สืบๆ กันมาในองค์กรนั้น

บางองค์กรเช่น ก.ล.ต. กฎหมายไม่กำหนดจำนวน กำหนดไว้ง่ายๆ กว้างๆ ว่า “ให้คณะรัฐมนตรีแต่งตั้งเลขาธิการโดยคำแนะนำของรัฐมนตรี ตามข้อเสนอแนะของคณะกรรมการ ก.ล.ต.”

ความนี้ทำให้เกิดข้อชวนฉงนว่า ตกลงคณะกรรมการ ก.ล.ต. เสนอชื่อเดียวได้ไหม หรือเสนอหลายชื่อได้ไหม และคำว่า “คำแนะนำ” กับ “ข้อเสนอแนะ” ต่างกันอย่างไร

ในกรณีที่ไม่มีข้อความระบุไว้ชัดเจนในที่ใดว่า ต้องเสนอกี่ชื่อ ในสังคมที่ค้าถ้อยคำเป็นเรื่องปกติ กรรมการสรรหามักตั้งข้อกำหนดไว้อย่างชัดเจนก่อนเริ่มกระบวนการสรรหา หรือระหว่างดำเนินการสรรหา พร้อมเหตุผลประกอบว่า จะเสนอชื่อเดียว หรือ ๒ ชืื่อ หรือมากกว่านั้น

ถ้าตัดสินใจว่าจะเสนอมากกว่า ๑ ชื่อ ก็มาถึงข้อพิจารณาต่อไปว่า จะเสนออย่างไร คือ (๑) เสนอแบบเรียงคะแนน หรือ (๒) เสนอแบบเรียงตัวอักษร ไม่เรียงคะแนน

ดังนัั้น ชื่อเดียว หรือสองชื่อ หรือหลายชื่อ และลำดับชื่อที่เรียงลงไปในเอกสารเสนอผู้มีอำนาจตัดสิน จึงอยู่ที่กติกาที่กำหนดขึ้นมา

ทัศน์ คัดเลือก ลงคะแนน
_ _ _ กระบวนการสรรหาผู้บริหารองค์กรในภาครัฐ

ขั้นตอนการทำงานของกรรมการสรรหาที่ทำการคัดเลือกเพื่อหาชื่อบุคคลไปเสนอต่อผู้มีอำนาจแต่งตั้ง เป็นกระบวนการที่มีขั้นมีตอน และไปสิ้นสุดที่การเสนอชื่อ

ขั้นตอนเหล่านี้จัดรวมกันอยู่ในกลุ่ม “กระบวนการ” และส่วนที่สนุกที่สุดของคนวงนอกคือ หาข่าว

ข่าวรั่วเป็นเรื่องปกติ ไม่รั่วซิแปลก

การลงคะแนนเสียง

ก่อนจะเลือกผู้สมัคร ซึ่งอาจจะเป็นหลังจากที่ได้สัมภาษณ์ผู้สมัครแล้ว จะตกลงกันในคณะกรรมการว่าจะใช้วิธีลงคะแนนลับหรือไม่ลับ และจะนับคะแนนอย่างไรจึงจะถึงข้อสรุปได้ว่า ได้ผู้สมัครที่เป็นมติของคณะกรรมการสรรหา

เมื่อต้องประสบกับกระบวนการนี้เป็นครั้งแรก กรณีการคัดเลือกผู้ทรงคุณวุฒิที่ ก.ล.ต. ส่งไปเป็นกรรมการตลาดหลักทรัพย์ฯ กับกรณีสรรหาเลขาธิการ ก.ล.ต. เพื่อส่งชื่ออันเป็นข้อเสนอแนะของคณะกรรมการ เพื่อให้รัฐมนตรีนำเสนอคณะรัฐมนตรี ก็พบว่ากติกาวางไว้อย่างละเอียดทีเดียว

อันที่จริงละเอียดจนนึกว่า อะไรจะต้องละเอียดรอบคอบขนาดนี้ แต่ก็ทำตามไปโดยเชื่อประสบการณ์ของสำนักงานฯ และกรรมการท่านอื่นๆ ที่เป็นข้าราชการระดับสูงของกระทรวง ซึ่งแต่ละคนผ่านการทำเรื่องสรรหามามากแล้ว

พนักงาน ก.ล.ต. นำเสนอวิธีการลงคะแนน และวิธีตัดสินแทบทุกกรณีที่อาจจะเกิดขึ้นได้ แบบปิดทุกช่องไม่ให้เกิดข้อโต้แย้งในระหว่างกลาง ซึ่งอาจจะทำให้มองไปได้ว่า เป็นการเอื้อประโยชน์ให้กับผู้สมัครรายหนึ่งรายใด เมื่อตกลงตรงนี้กันได้แล้ว จึงเริ่มกระบวนการลงคะแนนเสียง

มีข้อสังเกตว่า แม้จะมีการตกลงกันล่วงหน้าแล้ว ไม่ว่าจะในคณะกรรมการชุดไหนๆ ว่าด้วยกฎกติกาการลงคะแนน และข้อตกลงว่าจะเสนอกี่ชื่อ ตราบเท่าที่ยังไม่มีการเปิดเผยวิธีการและมติที่ตกลงร่วมกันในคณะกรรมการให้เป็นที่รู้ทั่วกันในหมู่ผู้สนใจ ย่อมมีข้อกังขาได้เสมอว่า

ทำไมไม่เสนอคนเดียวที่ได้คะแนนท่วมท้น หรือได้คะแนนข้างมากในรอบแรกแล้ว

หรือว่าในทางกลับกัน ถ้าได้คะแนนคู่คี่ ก็มีข้อสงสัยว่า ทำไมไม่เสนอชื่อไปทั้งหมด

ตรงนี้ก็ต้องกลับไปถกแถลงกันใหม่ว่า คณะกรรมการควรจะทำตามกติกาที่วางไว้อย่างไร้อารมณ์ในตอนต้น หรือว่าจะตั้งเป็นข้อยกเว้น

หากเลือกทำแบบแรกก็อาจจะมีผู้ไม่พอใจและบอกว่า “ทำอะไรไม่ยืดหยุ่น”

ถ้าหากเลือกทำแบบหลัง ก็อาจจะมีคำถามว่า “ธรรมาภิบาลหายไปไหน” “ทำกติกาทำไม” “จะมีข้อยกเว้นบ่อยแค่ไหน”

การหารายชื่อมาให้คัดเลือก

ที่มาของรายชื่อมีต่างๆ กัน แล้วแต่กติกาที่คณะกรรมการ หรือคณะกรรมการสรรหาจะกำหนด ได้แก่

  1. ให้มีการเสนอชื่อโดยส่วนงานในองค์กร หรือผู้ที่เกี่ยวข้อง

เท่าที่เคยเห็นมาในทุกมหาวิทยาลัย ถ้าเป็นระดับคณบดี ก็คือเสนอชื่อบุคคลในคณะ ถ้าเป็นอธิการบดีมหาวิทยาลัยของรัฐ ก็เสนอชื่อคนที่อยู่ในมหาวิทยาลัยนั้น

ถ้าเป็นองค์กรอื่น เช่น กบข. หรือ ก.ล.ต. มีการเสนอชื่อบุคคลภายนอกด้วย เพราะตัวเลือกภายในมีน้อยเมื่อเทีียบกับในมหาวิทยาลัย

ใครเป็นผู้มีสิทธิเสนอชื่อบ้าง จะมีระบุไว้เป็นข้อบังคับอย่างชัดเจน และกรรมการแต่ละคนมักมีสิทธิเสนอด้วย คนละหนึ่งชื่อ

  1. ให้มีการสมัคร โดยประกาศเปิดรับสมัครทั่วไป
  2. จ้างบริษัทสรรหา ให้คัดสรรแล้วนำชื่อมาเสนอ

อาจจะมีการทำแบบที่ (๑) กับ (๒) ผสมกันด้วย ในส่วนผสมต่างๆ เช่น บางแห่งให้เสนอตาม (๑) ก่อนแล้วจึงทาบทามว่าจะสมัครใจรับการสรรหาหรือไม่ บางแห่งเปิดให้ทั้ง ๒ ช่องทางคู่ขนานกัน โดยในที่สุดทุกคนต้องเขียนใบสมัครหรือให้ข้อมูลต่างๆ ตามกำหนด

ถ้าเลือกวิธีที่ (๓) ใครจะเลือกแบบ (๑) หรือ (๒) ประกอบด้วย ก็ทำผ่านบริษัทสรรหา เป็นช่องทางเดียว

ปัญหาโดยเฉพาะของมหาวิทยาลัยจะอยู่ตรงที่เมื่อได้ชื่อมาแล้วโดยใช้วิธีการที่ (๑) จะนำความถี่ของผู้ได้รับการเสนอชื่อมาร่วมพิจารณาด้วยหรือไม่

โดยทั่วไปจะถือว่า การได้ชื่อที่เสนอมาเป็นคนละขั้นตอนกับการพิจารณาคัดเลือกตัวบุคคล คณะกรรมการสรรหาอาจจะนำตัวเลขมาพิจารณาประกอบด้วย เพื่อให้เห็นความยอมรับ หรือจุดเด่น จุดอ่อนของผู้สมัคร ในภาคส่วนต่างๆ ที่มีสิทธิเสนอชื่อ แต่จะไม่นำคะแนนความถี่มาใช้โดยตรง เพราะไม่ต้องการเห็นการสรรหากลายเป็นการแค่นับคะแนนการเลือกตั้ง ซึ่งจะย้อนกลับไปทำให้ผู้สมัครไป “หาเสียง” กับมวลชน เพื่อให้ได้รับการเสนอชื่อ

อย่างไรก็ตามมักจะมีการนำคะแนนออกไปเปิดเผย และบางครั้งก็มีความพยายามกดดันให้นำคะแนนนี้มาเป็นตัวตัดสิน

เมื่อมีความไม่เข้าใจกัน และปล่อยให้เรื่องเนิ่นนานจนบานปลายโดยปราศจากการบริหารจัดการที่ดิีแบบตัดไฟแต่ต้นลม ก็อาจจะเกิดความบาดหมางร้าวลึกอยู่ในองค์กรนั้นๆ ได้

การหาชื่อมาโดยวิธี (๒) กับ (๓) ไม่มีปัญหาในประเด็นนี้

มีข้อสังเกตเพิ่มเติมในกรณี (๒) ว่า แม้จะระบุว่าเป็นการเปิดรับสมัครทั่วไป แต่บางครั้งก็เหมือนจำกัดแบบอ้อมๆ เช่น

ก) แฝงฝังอยู่ในท่าทีขององค์กรที่มีต่อผู้สมัครที่เป็นบุคคลภายนอก

ข) ถ้ารู้หรือเล่าลือกันว่ามีการ “เล็ง” ใครไว้แล้ว ก็จะหาผู้สมัครอื่นมาแข่งขันได้ยาก เพราะไม่มีใครอยากเปลืองตัว เนื่องจากการสรรหาในระบบราชการนั้น ไม่เคยเป็นความลับแม้ว่าจะถือว่าเป็นเรื่องลับ

ถ้าหากว่าจะมีผู้เข้าสมัครบ้าง โดยทั่วไปก็มองออกว่าเป็นหางเครื่อง พอไม่ให้ผู้สมัครตัวเต็งเหงา และพอให้คณะกรรมการสรรหาพูดได้ว่าได้สรรหาแล้ว ดังที่เคยเห็นการสรรหาในรัฐวิสาหกิจหลายแห่ง ที่บังเอิญไม่เป็นข่าว

คราวที่เป็นข่าวในหน้าหนังสือพิมพ์ คือการสรรหาผู้จัดการใหญ่สถาบันการเงินของรัฐครั้งหนึ่งนานมาแล้ว ที่พอเห็นชื่อและประวัติการทำงานก็เดาได้ว่าบางคนสมัครไปงั้นเอง

เมื่อได้รายชื่อมาแล้ว และก่อนที่จะมีการลงคะแนนคัดเลือก มีขั้นตอนในระหว่างคือ การเช็คคุณสมบัติให้ถูกต้องตามกฎหมาย และการให้ผู้สมัครเขียนและมานำเสนอวิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นขั้นตอนที่กินเวลา

ในขั้นตอนนี้ เป็นขั้นตอนที่นักข่าวเก่งๆ หาข่าวได้ทันทีว่ามีใครสมัครบ้าง โดยดูว่ามีใครเดินเข้าเดินออกสำนักงาน เว้นแต่จะปิดวันเวลา และสถานที่ ไว้เป็นความลับ และเว้นแต่ว่าจะใช้ระบบไฮเทคในการสัมภาษณ์ผู้สมัคร

เป็นที่น่าสังเกตว่า ขั้นตอนหนึ่งที่น่าจะสำคัญมากและดูเหมือนว่าจะขาดหายไปในกระบวนการก็คือ การกำหนดแนวนโยบายหรือความปรารถนาจะเห็นองค์กรไปในทางใดขึ้นมาล่วงหน้าก่อน แล้วนำไปเป็นองค์ประกอบสำคัญในการหาคนให้เหมาะกับแนวทางนั้นๆ

แต่ก็ไม่ใช่ว่าไม่มีความคิดหรือความฝันเสียเลย บางครั้งคณะกรรมการพึ่งบุคคลภายนอกให้มาให้ข้อมูลความคิดและความคาดหวังที่มีต่อองค์กร และอีกหลายครั้งผู้สมัครเป็นผู้วาดฝันเอง ผ่านวิสัยทัศน์ที่นำมาเสนอ

รู้ว่าใครเลือก ก็อาจจะรู้ว่าเลือกใคร
_ _ _ เติมความโปร่งใส (Transparency) และความรับผิดตามหน้าที่ (Accountability) ให้ระบบสรรหา

ชื่อบุคคลที่ได้มาจากการสรรหามักเป็นข่าว แต่ผลของการสรรหาบางครั้งเห็นเค้าได้ตั้งแต่การตั้งกรรมการแล้ว

ใครคือกรรมการสรรหา เป็นประเด็นที่มีการกล่าวถึงค่อนข้างน้อย และมักถูกมองอย่างยอมรับว่ามันเป็นเช่นนัั้น

กรรมการคือใครเป็นประเด็นสำคัญ เป็นมูลเหตุก่อผลที่ตามมา

กรรมการแต่ละคนต่างก็มีแนวคิดที่แตกต่างกัน มีที่มาแตกต่างกัน และองค์ประกอบของคณะกรรมการยังมีส่วนให้บรรยากาศในการคัดเลือกแตกต่างกันไปอีกด้วย

ทั้งนี้อาจนับรวมไปถึงองค์ประกอบในคณะกรรมการทั่วไปด้วย

ในกรณีของบริษัททั่วไป และในกรณีของการคัดเลือกอธิการบดี คณะกรรมการทั้งคณะคัดเลือกกรรมการบางรายเป็นตัวแทนเพื่อทำหน้าที่สรรหา กรรมการสรรหาทุกคนจึงเป็นกรรมการในคณะกรรมการชุดใหญ่ด้วย

ในกรณีของรัฐวิสาหกิจ กรรมการสรรหาเป็นบุคคลอีกกลุ่มหนึ่ง มาจากการแต่งตั้งเป็นเฉพาะกรณี

การสรรหาผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทยก็เช่นกัน แต่ระบุไว้อย่างชัดเจนในพระราชบัญญัติ สรุปว่าได้แก่อดีตข้าราชการระดับสูงในกระทรวงและส่วนราชการที่เกี่ยวข้องกับการเงินและเศรษฐกิจ กับอดีีตผู้ว่าการ

กระนั้นในการตั้งกรรมการสรรหา (สรรหากรรมการ) ก็เคยมีการทักท้วงว่่่าไม่เหมาะสม ไม่ถูกต้อง ประเด็นที่ยกขึ้นมาเป็นเรื่องการมีประโยชน์ทับซ้อน จนต้องเปลี่ยนกรรมการ

ครั้งนั้นเป็นครั้งเดียวที่จำได้ว่า มีการทักท้วงกันแต่ต้นมือ ไม่รอจนกระทั่งเรื่องล่วงเลยมาจนเริ่มทำงานในกระบวนการสรรหาแล้ว

การตั้งกรรมการเป็นเรื่องสำคัญมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรรมการชุดใหญ่ที่มีหน้าที่กำกับดูแลและวางนโยบายขององค์กร กรรมการควรมีที่มาที่หลากหลาย ที่สำคัญคือหลากหลายแหล่งที่มาของการได้รับการแต่งตั้ง ไม่ใช่ให้ชื่อกรรมการทุกคนผ่านไปยังรัฐมนตรีคนเดียว เพราะขั้นตอนแบบนี้ี่ปลอดการเมืองไม่ได้

(เคยเขียนถึงเรื่องกรรมการรัฐวิสาหกิจ ได้ลงตีพิมพ์ไปแล้วตั้งแต่ปี ๒๕๔๙ ดูบทความนี้ได้ใน http://www.thaidialogue.wordpress.com)

การแต่งตั้งกรรมการมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องไปถึงตัวบุคคลหรือนโยบายที่จะตามมา

แม้จะมีระบบกรรมการสรรหาหรือคัดเลือกเข้ามาประกอบ แต่เป็นเหตุเป็นผลปกติของการแต่งตั้งว่า ผู้มีอำนาจแต่งตั้งกรรมการน่าจะต้องเลือกคนที่ตนมั่นใจว่าจะมาดำเนินงานตามแนวที่ประสงค์

ดังนั้นผู้แต่งตั้งคือผู้ที่อยู่เบื้องหลัง แต่ขึ้นอยู่กับว่าผู้นั้นจะใช้อำนาจแทรกแซงผ่านกรรมการ หรือว่าจะตั้งกรรมการให้มาทำหน้าที่อย่างมีอิสระในฐานะปัจเจกบุคคล และยังขึ้นอยู่กับว่ากรรมการผู้นั้นๆ จะยินยอมทำการแทนหรือว่าตั้งใจมาทำงานอย่างเป็นเอกเทศ และสามารถเป็นอิสระได้เพียงใดในแต่ละสถานะที่กรรมการแต่ละคนเป็นอยู่ในหน้าที่อื่นๆ ของตน คือพึ่งพิงหรือเกี่ยวข้องในภาพรวมกับอำนาจในการแต่งตั้งเพียงใด หรือมีประโยชน์อื่นใดที่เกี่ยวข้องโดยอ้อมกับการตัดสินใจในครั้งนั้นๆ

ยกตัวอย่างเช่น ปลัดกระทรวงจะเป็นอิสระจากรัฐมนตรีได้เพียงใด

ข้าราชการประจำ ก็เช่นเดียวกัน

อดีตข้าราชการ หรือผู้ที่ดำรงตำแหน่งอื่นในรัฐวิสาหกิจอื่น หรือองค์กรอื่นที่ขึ้นอยู่กับการนำเสนอและแต่งตั้งของข้าราชการประจำ หรือรัฐมนตรีคนใด สามารถวางตนเป็นอิสระในทางความคิดได้หรือไม่

กรณีของผู้บริหารระดับต่ำกว่า ที่ต้องเลือกผู้บังคับบัญชา (เช่นกรณีของคณบดี และอาจารย์ เป็นผู้เลือกอธิการบดี) จะแสดงความเป็นอิสระได้เพียงใด

กรณีของผู้ที่เป็นคู่ค้ากันมายาวนานและมีส่วนได้ธุรกิจจากองค์กรนั้น จะแสดงความเป็นอิสระได้มากน้อยเพียงใด

ถ้าอยากเห็นการตั้งกรรมการปลอดการเมืองมากขึ้น การออกแบบส่วนผสมของคณะกรรมการในองค์กรหนึ่งๆ ให้กรรมการแต่ละคนต่างคนต่างมีที่มาคนละแหล่ง และแต่งตั้งให้เข้ามารับตำแหน่งโดยตรงจากต้นทาง น่าจะช่วยได้มากกว่า เพราะกรรมการแต่ละคนต่างก็มีความรับผิดตามหน้าที่ (Accountable) ตรงกลับไปยังผู้ที่เลือกตนเข้ามา

ยกตัวอย่างได้จากกรณีของ กบข. จะเห็นว่า กรรมการส่วนหนึ่งมาโดยตำแหน่ง อีกส่วนหนึ่งเป็นผู้แทนมาจากสมาชิกแต่ละกลุ่ม และสองกลุ่มช่วยกันเลือกผู้ทรงคุณวุฒิอีก ๓ คน

ด้วยวิธีนี้ กรรมการครึ่งหนึ่งหรือมากกว่าครึ่ง เป็นกรรมการที่ต่างคนต่างมา ต่างคนต่างมีกลุ่มผู้ที่ตนเป็นตัวแทน ซึ่งหากสมาชิกรู้จักใช้ให้เต็มศักยภาพของแบบที่ออกไว้ องค์กรนี้จะมีระบบที่เป็นตัวของตัวเองได้มาก และแตกต่างจากกรณีของ ก.ล.ต. หรือกรณีรัฐวิสาหกิจต่างๆ ที่กรรมการมาจากการแต่งตั้งของรัฐมนตรีทั้งหมด

ดังนั้น (๑) การตั้งคำถามถึงคำตัดสินและข้อเสนอของกรรมการสรรหา ควรตั้งต้นแต่เนิ่นๆ ตั้งแต่กระบวนการได้มาซึ่งกรรมการเป็นต้นมา ไม่ควรรอมาจนถึงเวลาที่ได้ชื่อบุคคลมาแล้ว

เมื่อเหตุเกิดขึ้นไปแล้วอย่างใด ที่่จะเบี่ยงผลไม่ให้เกิดตามมา เป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้ หรือไม่ควรให้เป็นไปได้

(๒) การตั้งข้อสังเกตย้อนหลังควรเป็นไปพร้อมข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงให้ดีขึ้นในคราวต่อไป มิใช่ตั้งขึ้นเพียงเพราะเลือกคราวนี้ได้ชื่อคนที่ไม่ถูกใจ เพราะจะถูกย้อนได้ว่า ถ้าได้คนถูกใจก็ไม่มีประเด็นใช่หรือไม่

(๓) การสร้างความโปร่งใส และการรับผิดตามหน้าที่ควรเลยไปถึงเรื่องกระบวนการ เช่น

(ก) ควรมีการสอบถามหรือเปิดเผยกระบวนการสรรหาด้วย เนื่องจากส่วนนี้ไม่เกี่ยวกับตัวบุคคล ไม่น่ามีความจำเป็นต้องปิดเป็นความลับ แม้ว่าเรื่องความเห็นเกี่ยวกับตัวบุคคลจะเป็นเรื่องลับในขณะนั้นๆ

การปิดข้อพิจารณาเรื่องเหล่านี้ไว้เป็นความลับ สร้างความสนเท่ห์ที่ไม่จำเป็น และทำให้ผู้อื่นนอกห้องประชุมขาดการได้โอกาสในการเรียนรู้วิธีคิดวิธีพิจารณาที่มีประโยชน์ไปอย่างน่าเสียดาย

(ข) ควรมีการบันทึกข้อคิดความเห็นประกอบของกรรมการสรรหาแต่ละรายด้วย ทำนองเดียวกับศาลปกครองที่วินิจฉัยคดีการเมือง ซึ่งทุกคนต้องให้ความเห็น

หรือไม่เช่นนั้นก็ควรมีการลงคะแนนในการคัดเลือกแบบไม่ลับกันเสียที เพราะเรื่องแบบนี้เป็นเรื่องของ Accountability ที่พูดกันเสมอๆ เมื่ออ้างถึงหลัก Governance ที่ดี

(๔) สุดท้าย เรื่องใดที่เป็นความลับ ก็ควรเป็นความลับโดยมีกำหนดเวลาของความลับด้วย เพราะแม้กระทั่งความลับทางการเมืองระหว่างประเทศในประเทศที่พัฒนาแล้ว ก็ยังมีการระบุเวลาที่ต้องเปิดเผยในที่สุด แม้จะเลยมาถึงครึ่งศตวรรษก็ตาม

การที่มีโอกาสที่เรื่องจะเปิดเผย จะทำให้ผู้้ที่ตัดสินใจทุกคนให้ความสำคัญกับการตัดสินของตนมากขึ้น

เหล่านี้แหละเรื่องใหญ่

ให้ข้อมูลป้อนกลับ
__งานสุดท้ายของกรรมการสรรหา

กรรมการสรรหามักจะรู้สึกโล่งอกเมื่อลงชื่อท้ายบันทึกนำเสนอชื่อผู้สมัครต่อผู้มีอำนาจอนุมัติ และพร้อมจะสลายตัว เพราะถือว่าปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายมาเสร็จสิ้นแล้ว

ทว่า ยังมีเรื่องสำคัญอีก ๒ เรื่อง คือ

  1. การให้ข้อมูลป้อนกลับ (กับผู้ไม่ได้รับเลือก)
  2. การให้ข้อมูลไปข้างหน้า (กับผู้ได้รับการแต่งตั้ง)

การให้ข้อมูลป้อนกลับ

บางครั้งควันหลงของการสรรหากลายเป็นเรื่องใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อค้างใจของผู้สมัครที่พลาดหวัง

ดังนั้น จึงมีขั้นตอนที่สำคัญมากอีกขั้นตอนหนึ่งต่อท้ายเหมือนปัจฉิมลิขิต คือการให้ข้อมูลป้อนกลับกับผู้สมัครที่พลาดตำแหน่ง

ถ้าคณะกรรมการทำตรงนี้ด้วยจะถือได้ว่าได้ปิดบทบาทลงอย่างงดงามทีเดียว แต่โดยทั่วไปมักไม่ทำกัน เพราะคนส่วนมากไม่ชอบแจ้งข่าวร้ายกับใครแบบเผชิญหน้า

ในประสบการณ์การคัดเลือกผู้จัดการกองทุน (บริษัทหลักทรัพย์จัดการ หรือ บลจ.) ขณะที่เป็นเลขาธิการ กบข. (ช่วงปี ๒๕๔๐ -๒๕๔๔) ได้กำหนดแนวทางไว้ว่า เมื่อการคัดเลือกเสร็จสิ้นลง และผ่านการอนุมัติจากคณะกรรมการแล้ว บริษัทใดที่ใคร่จะรู้ว่า ไม่ได้รับการคัดเลือกด้วยเหตุใด ให้สอบถามได้โดยตรง ไม่ต้องแอบสืบจากใครต่อใคร ซึ่งอาจจะได้ข้อมูลที่ผิดพลาดไป

การให้ข้อมูลป้อนกลับเช่นนี้ ทำให้ไม่มีข้อครหาว่าทำไมเลือก หรือไม่เลือกบริษัทใด

ในระยะยาว เรื่องนี้เป็นผลดีต่อทุกฝ่าย

ฝ่าย บลจ. รู้้ชัดเจนว่าจะต้องปรับปรุงตนเองในประเด็นใดบ้าง จึงจะได้คะแนนสูงขึ้นในการคัดเลือกรอบต่อไป

กบข. เองก็จะได้ผู้จัดการกองทุนที่พร้อมยิ่งขึ้นตามความคาดหวังของ กบข.

แม้ไม่ได้รับการคัดเลือก คุณภาพของ บลจ. เหล่านั้นก็ย่อมจะดีขึ้น เพราะการปรับปรุงตนเอง นับเป็นผลดีต่อทั้งวงการโดยรวม

เราสามารถนำวิธีการนี้มาประยุกต์ใช้ในการสรุปการสรรหาบุคคลได้

เมื่อผู้ได้รับการสรรหาได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการแล้วคณะกรรมการบางคนหรือทั้งหมดอาจจะเลือกวิธีให้ข้อมูลป้อนกลับในตอนสุดท้ายได้หลายแบบ

ที่เคยนำมาใช้จริงด้วยตนเองก็คือ

เมื่อมีผู้สมัคร ๒ คนที่คุณภาพเด่นใกล้เคียงกัน คนที่พลาดย่อมเสียใจ จึงได้เปิดโอกาสให้ผู้สมัครมาถามข้อข้องใจได้โดยตรง โดยกรรมการที่เป็นบุคลลภายนอกมากกว่า ๑ คนเป็นผู้ร่วมกันชี้แจง (ที่ใช้ ๒ คนก็เพื่อป้องกันการเผชิญหน้า และได้สำนวนถ้อยคำชี้แจงที่หลากหลายแง่มุมขึ้น)

การได้ชี้แจงให้กระจ่าง ทำให้ความร้าวฉาน ความเสียใจ และความท้อถอยที่อาจมี ไม่เกิดขึ้น และมองไปข้างหน้าร่วมกัน

ครั้งที่ทำสำเร็จอย่างมากคือ การเสนอชื่อจากคณะกรรมการสรรหา ที่ตามมาด้วยการแต่งตั้งโดยเรื่องไม่รั่ว และได้แจ้งให้ผู้สมัครคนที่ไม่ได้รับการเสนอชื่อได้ทราบเป็นคนแรก พร้อมบอกว่าเต็มใจให้มาถามข้อข้องใจกับกรรมการโดยตรง

ทั้งนี้เพื่อให้เขามีเวลา “ทำใจ” หรือ “เตรียมการ” ในการจะสู้หน้ากับคนอื่นๆ ไม่ต้องรอได้ยินข่าวมือสอง หรือข่าวลือ ซึ่งมักจะมาพร้อมกับความเห็นของ “ผู้หวังดี ประสงค์ร้าย” ที่ทำให้ช้ำใจโดยไม่จำเป็น

ในกรณีนี้คณะกรรมการสรรหาได้ปรึกษาหารือและเปรียบเทียบระหว่างผู้สมัครตั้งแต่ ๒ รายขึ้นไป จึงไม่ยากที่จะประมวลความเห็นให้เขาได้รับทราบ เมื่อผู้สมัครได้ทราบแล้ว ก็ขอบคุณเพราะเข้าใจในเหตุผลและเจตนาอันดีของกรรมการทุกคน

ผู้ที่ได้รับเลือกกับผู้ที่ไม่ได้รับเลือกร่วมมือกันบริหารองค์กรของตนต่อไปด้วยกันได้

การให้ข้อมูลเพื่ออนาคต

ในระหว่างการสรรหา บางคณะกรรมการเชิญผู้อื่นมาให้ข้อมูลความเห็นด้วย เช่น

เชิญลูกน้องมาให้ความเห็นในสิ่งที่เขาคาดหวังจากส่วนงานนั้นๆ และจากผู้บังคับบัญชา

เชิญผู้อยู่นอกองค์กรมาให้ความเห็นและความคาดหวังเกี่ยวกับบทบาทขององค์กรในอนาคต

นอกจากนี้ยังเชิญผู้สมัครแต่ละคนมาแสดงวิสัยทัศน์ ซึ่งแต่ละคนล้วนได้กลั่นกรองสิ่งที่ตนต้องการจะทำมานำเสนอ

เป็นเรื่องที่น่าเสียดายที่จะทิ้งข้อคิดความเห็นเหล่านี้ไปเมื่อเสร็จสิ้นการสรรหา

ข้อมูลเหล่านี้ควรมีการป้อนต่อไปให้กับผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้บริหารคนใหม่

เหตุผลก็เพื่อให้ผู้บริหารคนใหม่ได้รับทราบความคาดหวังของสังคม และเพื่อนร่วมงานที่มีต่อองค์กรที่เขาจะเป็นผู้นำต่อไป

ผู้บริหารคนใหม่สามารถนำข้อมูลใหม่ไปปรับปรุงวิสัยทัศน์และแผนงานของเขาให้สนองต่อความต้องการต่างๆ ได้ดีขึ้น และถ้าเขาเป็นคนที่เปิดใจกว้าง ก็จะสามารถหาเพื่อนร่วมทีมงานได้เหมาะสมยิ่งขึ้นสำหรับภารกิจที่คาดหวัง

ท้ายที่สุด เมื่อได้วิสัยทัศน์ฉบับปรับปรุงเพิ่มเติมแล้ว ก็ควรเผยแพร่ให้ประชาคมซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานได้รับทราบด้วย

เป็นการเปิดโอกาสให้ทุกคนที่จะร่วมงานกันได้เห็นในสิ่งที่คณะกรรมการสรรหาได้เคยฟัง ประกอบกับสิ่งที่เหล่าผู้ที่มองการณ์ไกลและประสงค์ดีต่อองค์กร ได้มอบให้ไว้สำหรับการบริหารงานในวาระที่กำลังจะเริ่มขึ้น

เป็นการจัดเรียงการสนับสนุนของทั้งองค์กรให้มาอยู่ข้างเดียวกัน เพื่อความรุ่งเรืองขององค์กรในร่มธงที่นำโดยผู้บริหารคนใหม่

ชุดบทความนี้ตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ วันที่ ๒๘ กันยายน, ๓, ๕, ๗, และ ๑๑ ตุลาคม ๒๕๕๔

นวพร เรืองสกุล thaidialogue@yahoo.com

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s